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“Ninguém é substituível”

há 2 semanas

“Ninguém é substituível”

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

 

Sintra, 10 de Dezembro de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Como entrevistar o seu entrevistador”

há 11 semanas

“Como entrevistar o seu entrevistador”

 

 

Uma entrevista é uma espécie de prova profissional, na qual uma pessoa (o entrevistador) tem poucos minutos para concluir se a outra pessoa (o entrevistado) é, de entre os diversos candidatos, a que melhor se poderá adaptar a um determinado posto de trabalho. É, por isso, um momento determinante para os objectivos dos dois intervenientes.

 

Ao entrevistador exige uma ideia muito clara do perfil desejado, fortes competências técnicas de avaliação de candidatos, para além duma enorme concentração e perspicácia. É uma papel exigente porque o entrevistador tem de atuar, em simultâneo, em dois níveis. Um de ligação emocional, que facilite a abertura e a comunicação com o interlocutor e outro de observador racional, que detete, registe e interprete as suas diferentes reações.

 

Ao entrevistado requere boa preparação, elevada concentração, focalização no essencial e a inteligência (intelectual e emocional) e subtileza necessárias para conduzir a entrevista para os seus objectivos.

 

Não há fórmulas infalíveis para que um entrevistado faça uma boa entrevista, mas estar consciente de alguns aspetos pode ajudar muito. Aqui ficam dez (haverá certamente muitos outras) sugestões que poderão ajudá-lo na nobre arte de ser entrevistado.

 

1 – Preparação nunca é de mais.

 

O sucesso duma entrevista começa na sua preparação. O investimento (tempo e energia) feito na recolha do máximo de informação sobre o perfil da função (competências críticas, reporte, posição hierárquica, etc.), sobre a empresa (negócio, estrutura, cultura, pessoas chave etc.) e, se possível, sobre quem o irá entrevistar (formação, experiência e vivências, pontos em comum, etc.), será, certamente, muito útil para adaptar o seu discurso aos requisitos da empresa, podendo marcar a diferença em relação a outros concorrentes.

 

Tenha cuidado com as fontes de informação. Os sítios estão muitas vezes desatualizados e por isso convém confirmar a informação, especialmente a mais sensível. Por outro lado, mesmo que instado a dizer o que sabe sobre a organização, nunca refira os aspetos “negativos”. Podem até ser públicos, mas ninguém gosta de os ver salientados por estranhos.

 

 

2 – Ensaie o seu “elevator pitch”

 

Uma entrevista é um (ou antes, dois) acto de sedução. É por isso que a estratégia base duma boa entrevista deverá ser levá-la para as áreas que nos permitam demonstrar as nossas vantagens em áreas que dominamos e que possam interessar à organização.

 

Uma forma eficaz de o fazer é ter o seu “elevator pitch” bem definido e bem ensaiado. O “pitch” é um discurso sintético (não mais de dois minutos), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao seu entrevistador quem você é e qual é o seu valor potencial para a organização.

 

Não há entrevista, em que o entrevistador não peça ao entrevistado para falar um pouco dele. A maioria dos entrevistados não aproveita devidamente esta “deixa” para, através dum discurso eficaz, realçar os aspetos que poderão ser determinantes na decisão de contratação.

 

Incentivo-o, por isso a investir tempo, energia e criatividade na elaboração do seu “pitch” e a ensaiá-lo de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer “decorado”. Pode ser útil filmar-se para corrigir os erros que, doutra forma, não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando, vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

 

 

3 – Chegar com tempo

 

Chegar com tempo ao local da entrevista tem várias vantagens. (i) Evita os riscos dum eventual atraso, (ii) permite observar o ambiente, ver os produtos expostos e recolher informações úteis nas revistas internas das empresas que normalmente se encontram nas zonas de espera e (iii) ajuda a preparar-se mentalmente, com calma, para a entrevista. Chegar atrasado, para além da tensão que provoca em si, é um sinal avaliado negativamente pelas empresas e que implica começar a entrevista a recuperar desse mau sinal.

 

3 – Até aos lavar dos cestos . . .

 

Uma entrevista começa desde que cruza a porta da empresa e dura até que o trazem à saída. Tenha especial cuidado com a sua postura e atividade na sala de espera. A maneira como interage com outras pessoas, o que faz durante esse tempo, os telefonemas que recebe, a forma como se despede, tudo isso está a ser observado.

 

 

4 – Tudo conta

 

Como disse, para um entrevistador o tempo é curto, a selecção tem que ser feita e por isso tudo conta. A forma de vestir, os adereços (gravata, brincos, tatuagens, piercings), a forma de cumprimentar, a expressão corporal, o sorriso, o tipo de linguagem, tudo contribui ou prejudica o seu objectivo.

 

Apresentar-se (forma de vestir e não só) muito formal para uma vaga que exige descontracção ou demasiadamente informal para uma função que exige alguma formalidade, pode ser o princípio de uma experiência com um mau resultado. Na entrevista pode recuperar o mau início, mas exigirá um esforço adicional.

 

 

6 – Esteja disponível

 

As organizações têm objectivos cada vez mais exigentes e que sabem que só podem ser atingidos através de pessoas. Pretendem, por isso, pessoas que mostrem uma disponibilidade tão ampla quanto possível para os atingir. Candidato que mostre alguma falta de disponibilidade ainda durante a entrevista, leva-as a pensar “se agora é assim, o que será quando já estiver admitido”.

 

7 – Aquela vaga é uma honra

 

Um erro sem reparação é hesitar (mesmo que justamente) sobre o interesse da função ou sobre o prestígio daquela organização. Acredite, mostrar dúvidas nestes momentos, equivale a ser automaticamente excluído da lista de potenciais admitidos.

 

 Durante uma entrevista não devemos demonstrar dúvidas. Pelo contrário, devemos realçar o nosso interesse na função e destacar o nosso empenho e ingressar naquela organização. Só quando temos a certeza que a vaga não é mesmo a adequada aos nossos objectivos é que devemos explicar de forma lógica e polida que aquela não é a vaga certa. Mesmo assim convém que isso seja feito sem ferir susceptibilidades. Nunca se sabe se não voltaremos a ter oportunidades nessa organização.  

 

8 – Atenção às “soft skills”

 

As competências hard estão retratadas no seu CV. Sobre elas há poucas dúvidas. Quando um entrevistador lhe faz perguntas sobre uma determinada experiência no passado, mais do que saber que tipo de competências hard utilizou, ele procurará avaliar as suas competências soft. Como se relacionou com o cliente, como resolveu problemas com outros departamentos, como geriu ou trabalhou em equipa, como reagiu às “contrariedades”, etc.

 

9 - Não seja queixinhas

 

Não há empresas perfeitas. Mesmo que umas sejam piores que as outras, numa entrevista deverá evitar realçar esses aspectos negativos do anterior empregador. Os entrevistadores habitualmente consideram isso como um sinal negativo, ligando-o consciente ou inconscientemente, a falta de adaptação, ingratidão, deslealdade e, em último grau, a “ressabiamento”. Não necessita de o fazer. Prepare e aproveite a resposta ao tipo de pergunta comum “Porque saiu (ou pretende sair) do seu antigo empregador?” para marcar pontos a seu favor.

 

10 – Cuidados com as suas perguntas

 

As perguntas finais dum entrevistado a um entrevistador transmitem muito sobre os seus objectivos e sobre as preocupações que vão na alma. Fazer perguntas detalhadas sobre condições salariais, horários, frequência de viagens, de deslocações etc.  são normalmente uma má opção. Primeiro, porque receberá apenas respostas redondas e politicas e, segundo, porque podeá dar indícios sobre potenciais problemas com que a empresa poderá vir a confrontar-se na altura da negociação ou após a admissão. O mais conveniente é fazer perguntas sobre as fases e tempo do projecto, sobre a evolução futura da função, etc.  Se for a pessoa seleccionada, terá muito tempo para colocar e debater todos esses temas.

 

Se uma entrevista pode ser a chave para uma oportunidade profissional a que aspira, então invista tempo, energia e emoção na sua preparação e verá que tem retorno. Neste campo, como em muitos outros da nossa vida, não há milagres, há investimento.

 

Sintra, 24 de Abril de 2015

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

 

18 anos de experiência - Estória

há 11 semanas

Dezoito anos de experiência

 

 

Boa tarde Carolino - cumprimentou Duarte ao entrar na sala de reuniões exibindo um sorriso profissional de boas vindas e a mão estendida - o meu nome é Duarte Namora e sou partner da Gardner – Global Executive Search.

 

Boa tarde - respondeu Carolino Ferraz, apertando a mão estendida por Duarte, sentindo-se ainda pouco à vontade com a situação. Três dias antes tinha recebido um telefonema duma (parecera-lhe) jovem com um nome “aristocrático” que se identificara como “researcher” da Gardner, multinacional de Executive Search bastante conhecida no mercado e que, após alguma perguntas sobre a sua actual situação profissional, o tinha convidado a participar num processo de recrutamento dum Director de Marketing para uma das maiores multinacionais farmacêuticas a operar em Portugal, a qual possuía uma posição de grande liderança no mercado dos Antidepressivos.

 

Não tinha grande experiência deste tipo de situações, mas o projecto parecera-lhe interessante e como estava há mais de dezoito anos na mesma empresa, pensou que, pelo menos, não perdia nada em ir avaliar aquela “oportunidade de desenvolvimento profissional”. Por outro lado, se havia alguma coisa que ele sabia na vida, era “vender” antidepressivos. Há mais de vinte anos que se dedicava a esta área de negócio, primeiro como Delegado de Informação Médica (DIM), depois como Gestor de Produto e nos últimos anos Business Unit Manager. Passar a Director de Marketing era, não só a sua aspiração, como a evolução natural na sua carreira.

 

Quer tomar alguma coisa, um café, uma água . . . – sugeriu Duarte, que perante o seu gesto de dispensa, continuou – Já tinha vindo aqui às nossas novas instalações? Uma das vantagens desta zona é que embora seja no centro da cidade, consegue-se estacionamento com facilidade. Estacionou bem? Sente-se, por favor.

 

Sim, de facto não conheço bem esta zona mas foi fácil estacionar – respondeu Carolino, sentando-se e sentindo-se mais à vontade.

 

Carolino, antes de mais quero agradecer-lhe a sua disponibilidade para vir falar connosco sobre este processo que estamos a conduzir para um importante cliente nosso e que, mais tarde lhe descreverei em pormenor – disse Duarte, fazendo uma pausa e continuando – se estiver de acordo, dividiremos esta nossa conversa de cerca de uma hora em três partes, primeiro falaremos sobre si, especialmente sobre as suas competências e as suas aspirações, depois explicar-lhe-ei quem é e o que pretende o nosso cliente e, para finalizar, ficarei à sua disposição para qualquer questão que queira colocar. Concorda?  

 

Sim, parece-me bem - respondeu Carolino, dando sinais de se estar a ambientar bem.

 

Antes de lhe pedir para falar um pouco de si, deixe-me só confirmar alguns aspectos relevantes do seu Curriculum – referiu Duarte, continuando de imediato – Tem 42 anos. É casado, tem 2 filhos e reside em Oeiras. Fez a sua licenciatura em Marketing no IPAM há cerca de 15 anos e há cinco anos um MBA Executivo na UAL. Fala inglês fluentemente. Domina as ferramentas de market research da indústria.

 

A seguir a cada afirmação, Duarte fazia uma pequena pausa e Carolino respondia afirmativamente, adicionando algumas informações que considerava relevantes.

 

Em termos da sua evolução profissional, vejo aqui no seu CV que apenas passou por duas empresas, a Farmex onde esteve tês anos como DIM e a sua actual empresa, a SpenceReynolds (conhecida por SR) onde está há cerca de dezoito anos e tem desempenhado diversas funções – afirmou Duarte, que perante a concordância de Carolino, continuou – Por favor, fale-me agora daqueles que considera terem sido os principais sucessos da sua carreira e qual foi o seu papel nessas situações.

 

Não é fácil responder a essa questão, mas vou tentar – retorquiu Carolino, respirando fundo e preparando-se para uma longa exposição. Afinal eram vinte anos de trabalho. – Comecei na SR há 18 anos como DIM de antidepressivos a trabalhar uma Benzodiasepina tradicional. Trabalhava o “brick” de Cascais e um brick de Lisboa e nos últimos dois anos como DIM atingi a melhor market share da empresa.

 

E porque pensa que isso aconteceu – interrompeu Duarte.

 

Essencialmente devido a um grande conhecimento técnico do produto e também do mercado – respondeu Carolino, que, embalado, continuou – 6 anos depois, concluí a minha licenciatura em Marketing e passei a “PM” (Product Manager) das Benzos da Empresa. Nesta função o meu grande sucesso foi conseguir manter as quotas de mercado, numa altura em que começaram a surgir no mercado outros antidepressivos com vantagens competitivas.

 

E que competências suas acha que mais contribuíram para esses resultados – interrompeu Duarte de novo.

 

Não sei bem – confessou Carolino – mas penso que o grande domínio que eu tinha dos produtos e uma visão clara dos interesses dos prescritores, especialmente dos psiquiatras, ajudou em muito, - continuando – nos últimos seis anos, como Business Unit Manager de antidepressivos, não tenho grande duvida que o lançamento do Curadoidex, um inibidor selectivo da seratonina, foi o meu maior sucesso. Ao fim de três anos num mercado muito competitivo, somos o segundo em quota e penso que temos condições para passar a primeiro nos próximos anos.

 

Parece, de facto, um grande êxito. Mas especificamente o que fez para que isso acontecesse? – questionou Duarte.

 

Nunca pensei muito nisso – avançou Carolino – mas creio que o segredo foi usar neste novo produto toda a experiência que eu tinha adquirido sobre os produtos antidepressivos e sobre este mercado, especialmente sobre os prescritores e sobre os concorrentes.

 

Compreendo. – referiu Duarte, aditando – Carolino, em que medida pensa que este seu “track record” de sucessos poderá ajudá-lo na função de Director de Marketing noutra empresa?

 

Creio que a melhor garantia de sucesso no futuro é o sucesso no passado. – argumentou Carolino, continuando muito cheio de si – A minha garantia são dezoito anos de experiência, marcados por excelentes resultados. Não acha que é suficiente? – desafiou.

 

Em ultima instância será o nosso cliente que responderá a isso – respondeu Duarte – mas pelo que eu ouvi de si, a sua experiência foi sempre na mesma empresa, a gerir o mesmo tipo de produtos e a competir no mesmo mercado. Para lhe dizer a verdade, em vez de 18 anos de experiência, pareceram-me mais seis anos repetidos três vezes.

 

Sintra, 20 de Junho de 2008

 

José Bancaleiro

Executive Search Professional

Responsável e Responsabilizável

há 12 semanas

“Responsável e Responsabilizável”

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, desejam ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

Sintra, 1de Outubro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Não é Talent Hunter quem quer, mas . .

há 15 semanas

“Não é Talent Hunter quem quer, mas . .  “

 

 

Os Conselhos de Administração e os seus CEOs vivem tempos complexos e não me refiro à pandemia. De facto, a emergência sanitária apenas veio acelerar e agudizar um conjunto de tendências que já eram evidentes, como sejam a globalização, a competitividade, a complexidade, a digitalização acelerada, o “aperto” dos reguladores ou ainda a pressão de grupos de acionistas cada vez mais ativos e exigentes.

 

Neste ambiente altamente exigente, as empresas necessitam “como de pão para a boca” de líderes inspiradores, inequivocamente alinhados com a cultura e a estratégia e com grande capacidade para impulsionar a transformação. Encontrar as pessoas certas para cada uma das necessidades não é fácil, especialmente porque a pessoa certa para uma organização poderá ser completamente errada para outra. É por isso que, mais importante que dominar o processo de procura de candidatos, é compreender os drivers do negócio, a cultura, a fase de evolução, os “egos”, etc. de cada cliente. Esta é, aliás, a grande diferença entre o executive search e o chamado recrutamento tradicional, no qual incluímos as empresas que trabalham em regime de “success fee” e também as empresas de “middle management”.

 

No recrutamento tradicional, até porque se dedica a funções mais comuns e generalizadas, a chave do êxito passa por ter processos muito ”lean” e tecnologias muito sofisticadas que permitam grande rapidez e custos reduzidos. No Executive Search, pelo contrário, como se dedica a funções mais diferenciadas, exigentes e de maior impacto no negócio, o sucesso passa essencialmente por consultores altamente especializados, que conheçam profundamente o negócio e a organização e sejam capazes de criar valor para o seu cliente. O Consultor de Executive Search foca-se no conhecimento do negócio de cada cliente e em perceber a sua necessidade concreta. Depois de o fazer, rapidamente percebe qual o perfil que fará mais sentido e onde o poderá encontrar. O “Recrutador” tradicional foca-se nos perfis a recrutar, investindo fortemente na criação de processos eficazes para os selecionar e entregar rapidamente aos seus clientes.

 

Quando entrei no Executive Search e quis fazer crescer a minha empresa cometi, confesso, alguns erros. Um dos maiores foi o de achar que alguns bons vendedores de consultoria ou recrutamento se podiam transformar em bons “Talent Hunters”. As desilusões foram várias e demorei algum tempo a perceber as razões.

 

Numa forma sumária, direi que existem essencialmente duas grandes razões para essa não adaptação. A primeira assenta na dificuldade do consultor em compreender que a essência do Executive Search está no valor criado para o cliente e não do preço a pagar, o que leva alguns bons vendedores a não acreditarem que conseguem vender um produto com um preço tão elevado. E quando não se acredita . . .

 

A segunda e talvez a mais marcante, está relacionada com a credibilidade do consultor, ou antes, com a falta dela. Para tomar a decisão de entregar a pesquisa duma função critica para a sua organização, o cliente necessita de sentir que aquele consultor percebe, de facto, o seu negócio, a sua cultura e os aspetos críticos da posição e ainda que terá capacidade para identificar e o representar condignamente junto dos melhores candidatos. Em regra, o cliente é representado por pessoas profundamente conhecedoras e que não são fáceis de enganar. O conhecimento relevante (que está na base da credibilidade) ou se tem ou não se tem. Não surge só porque se coloca isso num cartão ou no Linkedin..  

 

É por isso que não é Talent Hunter quem quer, mas . . .

 

 

Lisboa, 1 de Novembro de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Generosidade vs Mesquinhez

há 16 semanas

Mentalidade de abundância vs Mentalidade de escassez

 

Embora o termo felicidade tenha andado mais ligado à literatura romanesca do que à literatura de gestão, a verdade é que todos sabemos que a nossa felicidade (ou infelicidade) está em boa parte dependente do ambiente que encontramos diariamente na organização em que trabalhamos. Na realidade, é (habitualmente) para ela que encaminhamos grande parte do nosso tempo, que orientamos a maioria da nossa energia e que canalizamos muitas das nossas mais nobres emoções. É também nela que recebemos a maior parte da satisfação dos nossos sucessos e a insatisfação dos nossos fracassos.

 

Por muito que a parte familiar compense, dificilmente alguém se poderá arrogar de ter uma vida feliz se diariamente tiver de enfrentar a frustração de objectivos inalcançáveis, ou o stress provocado pela complexidade de problemas para a qual não tem as competências adequadas, ou a pressão de lidar com um chefe corrosivo ou, em geral, se tiver de exercer a sua actividade num ambiente que não a respeita como pessoa.

 

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existe no mundo recursos suficientes para todos, pelo que os outros não têm de perder para se poder ganhar. Esta visão positiva da vida e daqueles com quem interagem torna-as magnânimas, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

 

Em contraste, a pessoa com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, actuando como se tudo aquilo que os outros recebem lhe fosse retirado a si. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, avarentas, cépticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso: Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, … infeliz.

 

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

 

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de “coopetição”, (mix de competição com cooperação) e a assumir com os clientes uma postura ganhadora do tipo ”win, win, win”, em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

 

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os “stackeholder”, incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

 

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

 

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o “bottom line”! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

 

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como “recursos” e olhadas com desconfiança. São também vistas como um “custo” que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas “fiéis”, que “cumpram a sua obrigação” e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

 

Habitualmente, estas organizações desenvolvem Sistemas de Recursos Humanos muito regulamentados e detalhados (incluindo sistemas de “ponto” sofisticados) e que são mais orientados para controlar e punir do que para desenvolver e recompensar.

 

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

 

Sintra, 23 de Setembro de 2007

 

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

e Coordenador de MBA Executivos da UAL

Complicalistas

há 16 semanas

“Complicalistas”

 

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes. 

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

O que nasce torto . . .

há 18 semanas

O primeiro dia num novo emprego diz muito sobre o seu novo empregador. Quem o recebe, a forma como é acolhido, a preparação do seu posto de trabalho, com quem almoça nesse dia, que tipo de informação lhe é fornecida, etc. são indicadores muito fiáveis da importância que aquela organização dá ao seu capital humano.

 

Há uns anos atrás, quando um amigo meu se apresentou para iniciar o seu primeiro dia de trabalho numa nova organização teve uma surpresa muito desagradável. As pessoas que o tinham entrevistado e contratado estavam incontactáveis a gozar uma semana de férias e ninguém na empresa sabia da sua chegada. Apenas a secretária que habitualmente o encaminhava para as entrevistas o reconheceu, mas mesmo ela não sabia da sua vinda.

 

Acresce que esse colega era um profissional de prestigio na sua área e tinha sido admitido para uma posição de elevada responsabilidade através dum demorado e dispendioso processo de “head hunting”, no qual as duas pessoas “top” da empresa tinham investido algumas horas do seu assoberbado e bem pago tempo.

 

Nesse mesmo dia, o meu amigo concluiu que se tinha enganado na opção que tomara e decidiu que iria começar a procurar outra empresa para trabalhar, o que, aliás, aconteceu após oito meses de investimento do seu (bem remunerado) tempo e energia, que, como se calcula,  foram retirados dos que devia ter dado à empresa que não soube integrá-lo.

 

A guerra do talento enterrou em definitivo o processo tradicional de recrutamento do tipo “coloca anúncio, faz entrevistas, contrata e entrega ao serviço”. Nos nossos dias, as empresas que acreditam verdadeiramente que as pessoas fazem a diferença, olham o recrutamento como um processo bastante mais amplo.

 

O processo começa muito mais cedo, através da criação duma “marca” e de estratégias proactivas que ajudem a atrair o melhor talento do mercado. E termina mais tarde do que era tradicional, porque estas empresas perceberam que, tão importante como uma boa selecção, é uma boa integração. Existem, aliás, estudos que provam que nos primeiros dezoito meses o risco de abandono é maior. A partir desse momento existe uma integração ou uma acomodação.

 

Um estudo realizado durante a década de noventa no universo das empresas de hotelaria procurou avaliar o que levava pessoas recém admitidas numa organização a querer ficar ou a procurar sair. Constatou-se que as razões que uns apresentavam para ficar eram as mesmas, mas em sentido contrário, que outros apresentavam para procurar sair.

 

Interessante foi também a conclusão que os principais factores valorizados (positiva ou negativamente) eram todos de natureza emocional, nomeadamente, a forma como foram recebidos pela equipa, o apreço demonstrado pela chefia, o ambiente de boas vindas e o espírito de equipa. Só depois destes, vinham factores como a formação, os valores e politicas da empresa, a comunicação, a competência ou a segurança do emprego.

 

Quando uma pessoa chega a uma nova organização tem uma ideia muito difusa do que o aguarda. Esperam-no novos colegas para conhecer, processos e sistemas para se adaptar, procedimentos para aprender e uma nova cultura para se “aculturar”. Tudo isto no mais curto de espaço de tempo possível e sempre com uma preocupação de performance. É por isso que é muito importante que as empresas possuam processos de acolhimento e integração devidamente estruturados.

 

Estes programas devem ter duração e características adaptados á realidade da organização, não havendo uma forma ideal. Existem, no entanto, alguns aspectos que podem ser uma boa ajuda. Uma mensagem “séria” de boas vindas pelo “presidente”, a formação inicial sobre os produtos e o funcionamento da organização, a transmissão dos valores da cultura ou a existência de um “buddy” que ajude o “recruta” a adquirir o conhecimento informal, são boas práticas que facilitam o sucesso da integração.

 

Se acredita na importância dos activos humanos, invista num bom primeiro dia. Lembre-se que “o que começa torto, tarde ou nunca se endireita”.

 

Sintra, 17 de Fevereiro de 2008

 

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

e Coordenador de MBA Executivos da UAL

Chico Espertismo

há 18 semanas

O “chico esperto” é uma figura que abunda na sociedade portuguesa. Dos académicos que se plagiam teses, aos gestores que recebem bónus milionários por resultados cozinhados. Dos condutores que ultrapassam a fila e se metem à frente dos que aguardam a sua vez, aos políticos que atribuem benesses às empresas com as quais depois estabelecem contratos, o “chico espertismo” tornou-se tão vulgar que já quase não o recriminamos. Há mesmo quem diga que faz parte do ADN nacional.

O “chico esperto” é estúpido, mas acha-se muito inteligente. Sobrevaloriza a sua esperteza e subestima a inteligência dos outros, acabando, frequentemente, por ser a vítima dos seus embustes. Tem noção da desonestidade da sua actuação, mas desculpa-se achando que o mundo é dos espertos. Parece seguro, mas, como qualquer manipulador, vive na tensão permanente de ser desmascarado. Aparentemente vai-se “safando” até ao dia que sabemos que se deu mal.

O “chico esperto” especializou-se em propostas expeditas, sem esforço, de curto alcance, tentadoramente embrulhadas (marketing) e que retardam (mas não resolvem) os problemas. Apresenta-as de forma a parecerem inovadoras, credíveis e infalíveis, mas todos percebem, com maior ou menor rapidez, que elas não têm fundamento sólido e que só servem para ir iludindo a resolução dos problemas reais. São soluções de “faz de conta”.

Um dos exemplos mais completos e acabados de “chico espertice” que vi nos últimos anos, é a recente proposta do governo para reduzir (20 dias) o valor das indemnizações por despedimento, com limitação de nº de anos (12) de indemnização, mas aplicando-se apenas para futuros contratos de trabalho e com a criação dum fundo especial para estas situações, cujo financiamento ninguém quer aceitar. Trata-se duma proposta desgarrada, desnecessária, irrelevante para as empresas, injusta para as pessoas, ineficaz para o país e com o único objectivo de ir “entretendo” os nossos “mecenas” internacionais.

Desgarrada, porque ela não faz parte dum pacote integrado de alteração da legislação laboral com objectivos económicos e sociais bem definidos, sendo, pelo contrário, apenas uma medida expedita e de difícil alinhamento com ordenamento jurídico existente. Desnecessária porque a lei actual já estipula que as indemnizações por despedimento são “entre 15 e 45 dias de retribuição base e diuturnidades por cada ano completo ou fracção de antiguidade”. Para além de que estamos num campo que livre negociação entre as partes é a norma, pelo que a o valor da indemnização dependerá sempre da força negocial.

Irrelevante para as empresas porque, ao aplicar-se (se vier) apenas a contratos futuros, perde qualquer impacto positivo que pudesse ter nesta fase de crise e de necessidade de reorganização de muitas empresas. Socialmente injusta porque continua a tratar os despedidos como se fossem todos iguais. Uma indemnização visa compensar alguém por um dano que lhe é infligido. Ora, o dano é muitíssimo maior quando o despedimento é, por exemplo, de uma assistente administrativa de 50 anos, do que quando é de um engenheiro informático de 30 anos. Justificar-se-iam, pois, critérios que permitissem compensar com maior justiça os danos.

Por ultimo, neste caso o “chico espertismo” aparece conjugado com outro hábito típico dos portugueses, a ideia de “para Inglês ver”. Na verdade, por um lado, a proposta legislativa não parte de qualquer iniciativa de estratégia socioeconómica dum governo independente, mas sim da imposição da Sra Merkel, como contrapartida das ajudas financeiras que tem sido obrigada a dar. Por outro, ela não tem por objectivo resolver o problema da inflexibilidade da nossa legislação laboral, mas apenas atirar areia para os olhos dos “ingleses” e esperar que eles não percebam.

Mas como acontece frequentemente com os “chicos espertos”, em vez de enganarem vão sair enganados. Quem nos impõe as alterações laborais sabe bem que a rigidez da nossa legislação não se resolve com a redução do valor das indemnizações, mas sim com a alteração das limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa. Para já, vão fingir que valorizam esta alteração, mas na próxima ajuda vão a exigir, como contrapartida, alterações a sério, ie, a abolição da inconstitucionalidade do despedimento.

Enfim, “chico espertices”!

Sintra, 11 de Fevereiro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Decidir

há 19 semanas

“Decidir”

Decidir é optar conscientemente entre várias possibilidades. É uma operação que todos fazemos quase permanentemente e na qual utilizamos (sempre) a nossa componente racional e emocional. De facto, tomar uma decisão não é somente questão de inteligência, é também um acto de vontade em que quem a toma fica comprometido com o seu efeito. No seu sentido mais nobre, decidir passa por querer uma mudança, aceitar o desconhecido, assumir o risco e querer o resultado.

Quem anda neste mundo das organizações sabe que o acto decidir nunca foi fácil e tem-se vindo a tornar cada vez mais difícil. Factores como a frequência da necessidade, a enorme variedade e conflitualidade da informação, a volatilidade dos cenários, a pressão de “timings” cada vez mais curtos e a dimensão dos riscos, têm vindo a tornar a tomada de decisão cada vez mais frequente e cada vez mais complexa.

É por isso que hoje uma das competências mais importantes dos grandes gestores é a capacidade de tomar decisões eficazes, isto é, de fazer as opções mais acertadas em face dos objectivos imediatos e de longo prazo, tomadas no momento certo e simples de executar. Decidir exige capacidade analítica, inteligência e ponderação, mas também sagacidade, criatividade, coragem e intuição. As primeiras quatro qualidades fazem um bom gestor, as outras quatro tornam-no num grande líder.

Ao longo da minha vida profissional fui chefiado por diferentes tipos de “decisores”, distinguindo, com base na forma como reagem perante um problema, três deles. O chefe “nim”, o chefe “resolvedor” e chefe “integrativo”.

O chefe “nim” é um chefe que não responde não nem sim. É o tipo de chefe (e pessoa) que, por motivos variados, sente uma enorme angústia em tomar decisões, evitando-as de todas as formas possíveis. Decidir implica assumir riscos e aceitar as consequências para si e para outros e este tipo de pessoas tem muita dificuldade em ultrapassar o receio dessas consequências. Uma decisão ponderada e sensata, mesmo sendo imperfeita, é preferível a uma indecisão prolongada, que poderá levar a uma não execução.

O chefe “nim” especializa-se em diferentes formas de não decidir, usando estratégias como mudar de assunto, pedir mais informações, desvalorizar o problema, estabelecer prioridades de forma a adiar ou ainda “passar a outro”, isto é, sacudir para outro sector, chutar para o chefe ou “delegar” em alguém que cumpra obrigação dele. Em última instância responde “nim”.

O chefe “resolvedor”, pelo contrário, sente uma enorme ansiedade em decidir, o que o leva a tomar decisões com demasiada facilidade. É o tipo de pessoa que antes de acabarmos de explicar o problema já está a dizer o que deve ser feito. Frequentemente tem de voltar atrás com a sua “decisão”. Decidir passa por um processo, mesmo que informal. Obriga a recolher informação, definir o problema, analisar os dados, criar cenários de solução, optar e agir. É habitual os resolvedores saltarem sobre uma ou várias fases deste processo e precipitarem-se para a solução que lhe parece mais evidente. Se “procrastinar” em face de riscos potenciais é negativo, precipitar-se para soluções não ponderadas é perigoso.

Por ultimo, o chefe “integrativo” é o que perante soluções conflituantes para resolver um problema, constrói uma terceira via, inovadora e que integra e melhora as outras duas. Esta ideia foi desenvolvida por Roger Martin, no seu livro "The Opposable mind”, no qual aponta numerosos exemplos de líderes empresariais que usaram o pensamento integrativo para desenvolver soluções criativas, usando a tensão entre duas ideias opostas para gerar uma solução criativa.

Em matéria de decisão, a escolha não tem que ser entre A “ou” B, existe sempre a possibilidade de acrescentar a opção “e” C.

 

Sintra, 14 de Setembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Contraditório

há 19 semanas

“Contraditório”

 

“Não pode ser!” – exclamou Alberto, incrédulo, quando Ernestina, chefe de loja da RevShops, se queixou dos problemas criados pela Elsa. Não esperava isso dela! Sempre considerara aquele tipo de comportamentos inaceitáveis e, neste caso, sentia-se particularmente irritado porque tinha sido ele que a recomendara à empresa.

 

A RevShops possuía a maior rede de papelarias do país, estando presente em todos os aeroportos e nos maiores centros comerciais. Assente num conceito inovador, as lojas eram espaçosas, modernas, bonitas, alegres, funcionais e comercialmente muito eficazes.

 

A equipa da Rev estava em sintonia com o “look & Feel” das lojas. Jovem, dinâmica, competente, com muitas moças bonitas e um ambiente alegre e informal. Era liderada por Raul, que ao longo dos anos tinha construído uma cultura à sua imagem. Tinha um particular cuidado na seleção das “Caixeiras” e na escolha das “Chefes de Lojas”. Raul tinha sido Gestor de Recursos Humanos durante alguns anos e tinha compreendido que o sucesso de qualquer projeto profissional passava por equipas competentes, comprometidas e alinhadas com os objetivos. Defendia que lojas eram um negócio de pessoas para pessoas e, por isso, o investimento no recrutamento, desenvolvimento e retenção nunca era de mais.

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Alberto conhecia Elsa desde que ela começara a namorar com o seu amigo Daniel. Gostara dela desde o primeiro dia. Aparentava ser uma pessoa simpática, ponderada, prestável e responsável. Quando ela lhe pediu ajuda para encontrar um emprego, não hesitou em a colocar num processo de recrutamento e seleção, até porque sabia que o Daniel estava com problemas de saúde muito complicados e que eles, entretanto casados, estavam a necessitar de ajuda.

 

A Elsa foi colocada na Loja de Cascais e Alberto foi recebendo, ao longo dos meses, informações muito positivas sobre o seu desempenho. Dedicada, “team player”, preocupada com os clientes e com os resultados da loja, tornou-se, em pouco mais de um ano, num dos pilares da equipa, substituindo a Chefe de Loja quando ela tinha de se ausentar. Nada fazia prever o que se viria a passar.

 

Seriam finais de Janeiro, quando Alberto encontrou Ernestina na Sede da RevShops e lhe perguntou como estavam as coisas na sua loja. Foi então que ela lhe contou, visivelmente revoltada, o que se tinha passado. Elsa tinha-lhe pedido para ter férias em Dezembro e ela tinha recusado. Perante a sua repetida insistência, reafirmou-lhe que se tratava da época do ano em que a loja tinha mais movimento e maior faturação e, logicamente, a empresa não permitia o gozo de férias nesse período. A cerca de duas semanas do Natal, foi surpreendida com a entrega duma baixa da Elsa, da qual ainda não tinha regressado, o que lhe provocou problemas significativos para coordenar a equipa e a obrigou, muitas vezes, a ter de prolongar o seu turno.

 

Alberto possuía um elevado sentido de dever e considerava aquele tipo de atitude totalmente inaceitável. Era, na sua opinião de gestor de Recursos Humanos, uma situação que não podia passar impune. Ficou profundamente aborrecido e, mentalmente, tomou a decisão de não permitir a renovação do contrato a termo da Elsa.

 

Algumas semanas depois, num dos seus habituais “tours” pelas lojas, passou por Cascais e ficou surpreendido quando a Elsa se dirigiu a ele e lhe pediu “para lhe dar uma palavrinha”.

 

- Há algum tempo que queria falar consigo, disse Elsa, continuando, “voltei de baixa há cerca de uma semana e queria dar-lhe uma explicação. Como sabe, o meu marido tem uma doença oncológica em fase avançada (da qual viria a falecer passados alguns meses) e os médicos marcaram-lhe sessões de quimioterapia muito agressivas no mês de Dezembro e Janeiro. Ele necessitava da minha ajuda e eu não podia deixar de estar com ele nesta fase. Tentei colocar férias para não prejudicar a Rev, mas como a empresa não permite férias nessa altura, vi-me obrigada a meter uma baixa!

 

Obrigado, Elsa, por me contar, respondeu Alberto, o mais importante é que o Daniel recupere! Mais tarde, quando meditou sobre o assunto, recordou a frase de Séneca "Quem toma decisões sem ouvir todas as partes não pode ser considerado justo, ainda que decida com justiça.”

 

 

Sintra, 25 de Fevereiro de 2017

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Liderança Corajosa

há 19 semanas

“Liderança corajosa”

José Bancaleiro

 Managing Partner da Stanton Chase Portugal

 

A retenção é, dentre todos os processos da gestão de Capital Humano, aquele que maior retorno do investimento (ROI) traz para as empresas, segundo a opinião de muitos especialistas desta área. Sabe-se, aliás, que substituir um colaborador poderá custar entre 50 e 200% do seu salário anual, sem contar com alguns custos indirectos resultantes dessa demissão, como sejam, a perturbação na equipa, a transferência de conhecimento ou de clientes e o efeito de imitação por outros colegas.

No entanto, quando falamos de retenção devemos ser prudentes. Se é verdade que há colaboradores cuja saída as organizações tentam a todo o custo evitar, também há outros que elas até pagam para se verem livres deles. É por isso que em matéria de retenção é fundamental encontrar critérios e sistemas para distinguir quem se quer e quem não se quer reter. O quadro que se segue apresenta quatro situações “tipo” saídas do cruzamento dum eixo de (i) possível impacto no negócio motivado pela saída duma pessoa, com outro de (ii) risco potencial de saída desse colaborador, requerendo cada uma delas um tratamento diferente em termos de retenção,

Uma experiencia recente fez-me meditar sobre este tema e pôr em causa a afirmação inicial deste texto. Numa empresa com alguns problemas de eficiência, há muito que os responsáveis pelos vários departamentos concluíram que a origem do problema se encontra no mau funcionamento duma área central, gerida por uma pessoa que há muito deixou de ter as competências e a motivação para ocupar aquela posição. Estranho é o facto do CEO da empresa, conhecedor há anos desta “disfuncionalidade” e do seu forte impacto, o manter naquela função. 

 Costumo dizer que “pior que os colaboradores que se demitem e saem são os que se demitem e ficam”. De facto, a demissão dum trabalhador talentoso pode acarretar custos elevados para uma organização. Mas muito maiores são os custos de manter alguém sem as competências e motivação adequadas (já se demitiu emocionalmente) a ocupar uma função, especialmente quando ela ocupa uma posição fulcral.

Habitualmente, as empresas sofrem quatro tipos de perdas com manutenção destas pessoas. (i) O custo dos salários que lhes pagam sem daí tirar as esperadas contrapartidas, (ii) os efeitos nefastos que eles normalmente provocam no trabalho de outros e, (iii) o custo da oportunidade que é perdida pelo facto de não ter a pessoa certa naquela função e, por ultimo, (iv) o impacto fortemente negativo que se produz no ambiente de trabalho pelo fato dos responsáveis da organização permitir a continuação daquela situação anómala.

Foi neste enquadramento que eu dei por mim a pôr em causa a referida frase inicial e a pensar que, provavelmente, a liderança corajosa terá um ROI superior ao da retenção. Liderar com coragem traduz-se na capacidade de enfrentar situações difíceis mostrando posições firmes sempre que necessário. O líder corajoso é flexível no acessório e firme no fundamental. Enfrenta os problemas no momento certo para evitar que fiquem fora de controlo, assumindo as soluções que lhe parecem ser as melhores, mesmo que não sejam as mais fáceis e gerindo com sensibilidade, mas sem hesitações, os conflitos dentro da sua equipa.

Sem coragem não há liderança!

Sintra, 19 de Novembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

 

Personal Pitch

há 20 semanas

“Elevator pitch”

 

 

E se um dia . . . . . você  entrasse num elevador com o CEO da empresa em que você sonhava trabalhar e tivesse 30 segundos para o abordar, sabia o que lhe deveria dizer para o convencer a contratá-la(o)?

 

O “elevator pitch”, ou “abordagem do elevador” numa tradução não literal, é isto mesmo. É um resumo conciso, bem preparado e bem ensaiado das características, realizações e / ou potencialidades de um produto, serviço ou pessoa, que, numa forma sintética, clara e eficaz, transmite a proposta de valor desse serviço ou pessoa para o destinatário que se pretende influenciar. Um bom “pitch” pode ser chave de sucesso em inúmeras situações que vão do empresário que quer convencer um investidor, até ao recem licenciado que pretende conseguir um estágio, passando pelo marketeer que tem de fornecer à equipa de vendas a argumentação de venda.

 

O “personal elevator pitch” é um conceito importado do Marketing para os Recursos Humanos e que eu uso muito na minha actividade de aconselhamento de carreira e de apoio a pessoas à procura de oportunidades profissionais. Ter um “elevator pitch” bem construído e bem ensaiado pode ser decisivo na mensagem de envio do CV, no inicio da entrevista de recrutamento quando lhe pedem que fale de si, na festa de Natal em que tem uns minutos para falar com um dos Administradores que pode dar um empurrão na sua carreira, etc.

 

Trata-se duma forma de abordagem muito poderosa mas que exige muito mais planeamento e preparação do que parece à primeira vista. De facto, em primeiro lugar é necessário definir quais são as nossas vivências e competências que possam ter procura no mercado de trabalho e que, desta forma, possam servir como as nossas vantagens competitivas. Depois temos que investir tempo, energia e criatividade na elaboração dum texto sintético (não mais de 150 palavras), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao nosso potencial interlocutor quem somos e qual é o nosso valor para ele. Em seguida é fundamental que se ensaie o texto de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer ensaiado. Pode ser útil filmar-se para corrigir erros que doutra forma não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

 

Uma “abordagem de elevador” com sucesso acontece quando no fim o CEO que subia consigo lhe faz uma pergunta para saber mais ou um comentário que demonstra interesse em continuar a conversa. Para que isto aconteça é determinante que o “pitch” se centre no interesse do seu interlocutor e não na mera descrição do seu rol de competências. Acredite, em matéria de recrutamento o que é determinante para a decisão são as necessidades da empresa e não as competências que demonstramos.

 

Um bom “personal pitch” tem, entre outras, as seguintes características. Começa por um “gancho”, isto é, uma afirmação forte ou uma pergunta que capte a atenção do interlocutor. Continua com um texto curto ou discurso que não ultrapasse dois minutos em que, centrado no que sabe da pessoa a quem se dirige, realça os pontos mais relevantes da sua oferta de valor. Usa termos que transmitam entusiasmo, positividade e orientação para soluções. E, por fim, termina com uma afirmação forte, uma pergunta ou um pedido.

Todos sabemos que em matéria de retoma ou desenvolvimento profissional as oportunidades que aparecem são em número reduzido e frequentemente surgem de forma inesperada e pouco convencional. É, por isso, fundamental que esteja bem preparado para as aproveitar da forma mais eficaz possível.

 

Se essa oportunidade surgisse agora sabia o que diria?

 

Sintra, 14 de Novembro de 2009

José Bancaleiro,

CEO da HumanCap International

 

Sair pela porta da frente

há 21 semanas

“Sair pela porta da frente”

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 

 Sintra, 06 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Recrutamento vs Aquisição de Talentos

há 21 semanas

Recrutamento ou Aquisição de Talentos

 

São muitos os que pensam que os termos Recrutamento e Aquisição de Talentos (normalmente chamado de Talent Acquisition) são sinónimos! Contudo, uma análise um pouco mais profunda rapidamente descobrirá diferenças importantes. Vejamos algumas delas.

O recrutamento tradicional é um processo de curto prazo, linear e reativo de encontrar um candidato específico para preencher uma posição específica. A aquisição de talentos é uma abordagem planeada, continua, estruturada, estratégica e que passa pela avaliação de necessidades do negócio de longo prazo, pela criação de relacionamentos e pelo desenvolvimento de um “talent pipeline” e uma “talent pool” cuja gestão tem de ir sendo feita ao longo do tempo.

Mais do que o recrutamento, a aquisição de talentos exige um conhecimento profundo do negócio e uma visão clara das suas necessidades atuais e futuras pessoas talentosas. Obriga também a um conhecimento profundo dos processos organizacionais e das competências necessárias para cada um deles, não só em termos imediatos como de desenvolvimento futuro. Frequentemente, requer abordagens ao mercado mais inovadoras, estratégicas e globais.  

Outro aspeto em que a Aquisição de Talentos vai mais longe que o recrutamento tradicional é o da preocupação proactiva com a marca de empregador (employer branding). Com o nível crescente de competição existente no mercado, criar uma reputação de “first choice employer” e de “great place to work” é hoje determinante. Uma marca bem posicionada ajuda muito a atrair os candidatos certos.

Sendo um processo estratégico e de negócio, a aquisição de talentos tem de assentar sobre dados, métricas a análise. Só assim se poderá ir melhorando o planeamento e a tomada de decisões futuras.

Para finalizar, apenas referir que estes dois conceitos não se excluem, pelo contrário, são complementares. Não pode haver boa aquisição de talentos sem um bom processo de recrutamento. Mas também não faz sentido fazer recrutamento sem ser integrado num bom processo de aquisição de talentos.

Sintra, 2 de Abril de 2019

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your leadership partner

Chefe Termostato

há 23 semanas

“O chefe termóstato”

 

Sabe o que é um termostato? Provavelmente não. É um dispositivo de regulação automática da temperatura, que existe, por exemplo, nos automóveis e que quando a temperatura do motor aumenta o circuito fecha, ligando a ventoinha para arrefecer o referido motor. Mas o que é que este assunto tem a ver com a liderança?

Muitos dos chefes que conheci, funcionavam, mesmo sem se aperceberem como se tivessem um termóstato na cabeça só liga “para dar na cabeça aos seus colaboradores”. Enquanto as coisas vão correndo, às vezes durante anos, bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reação da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar.

Este tipo de gestores de equipas pensam que o seu principal papel é corrigir o que está mal e não reforçar e incentivar o que está bem. Focam-se em procurar erros e raramente têm um gesto de reconhecimento por um bom trabalho (“para quê, só fizeram a sua obrigação”), até porque acham que isso são “mariquices”. Para eles o importante é ter procedimentos claros e sistemas de controlo que permitam detetar e pôr em movimento o sistema de correção dos comportamentos desalinhados. “É uma questão de disciplina. É para isso que me pagam!”

O estilo de gestão “termóstato” tende a originar colaboradores de tipo “subordinado”. O subordinado só faz o que lhe mandam. Espera que lhe digam o que tem que fazer, como tem de o fazer e quando tem de o fazer. Nunca toma uma iniciativa, nunca arrisca uma nova forma fazer algo e nunca procura soluções inovadoras. O subordinado é profundamente ineficaz e exige uma liderança com maior grau de controlo, o que cria um círculo vicioso. Chefes de tipo “termóstato” originam colaboradores de tipo “subordinado” que, por sua vez, justificam um estilo de chefia termóstato.  

O chefe termóstato até pode gerar equipas cumpridoras, isto é, zelosas na obediência a normas, diligentes no cumprimento de ordens e rigorosas em termos técnicos. Mas não consegue construir equipas eficazes. As suas equipas não arriscam, não tomam iniciativas, falham na criatividade e na inovação e não trabalham com paixão. Podem até conseguir resultados razoáveis, mas nunca conseguirão resultados extraordinários. Podem até fazer diligentemente o que lhes é pedido, mas nunca dão o seu máximo. E em mercados altamente competitivos, esta é a diferença entre os que têm sucesso e os outros.

Este tipo de gestores ainda não percebeu (talvez porque os seus chefes têm a mesma atitude) dois aspetos fundamentais da sua função. Primeiro, que chefiar é essencialmente atingir resultados através de pessoas, isto é, quem verdadeiramente atinge os objetivos que lhe são fixados a um chefe é a sua equipa e não ele. Segundo que as pessoas não são máquinas. O reconhecimento é uma necessidade humana fundamental. Para uma pessoa, receber feedback e ser atempadamente reconhecido por um trabalho excecional é muito importante não só para o seu desenvolvimento, mas também para a sua auto-estima e felicidade.

Quando uma pessoa recebe feedback e o seu trabalho é reconhecido fica claro (para ele e para outros) que tipo de comportamentos a empresa valoriza, aumenta a sua satisfação e motivação, o que leva a um crescimento da sua focalização, produtividade e lealdade e tem consequências positivas para a empresa ao nível da qualidade do serviço prestado, satisfação dos clientes e retorno financeiro.

Todos sabemos que a recompensa financeira nos deixa satisfeitos, mas, nenhum de nós tem também dúvidas que uma palavra sincera e merecida de valorização do nosso desempenho, dada pela pessoa certa no momento certo tem um impacto muito superior na nossa motivação e no nosso compromisso com a organização. 

Algures no Pacífico, 5 de Março de 2020

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

NOTA: Texto retirado em livro a ser publicado

 

Como se constrói uma carreira

há 24 semanas

“Gestão da Carreira”

 

Não morro de amores pela palavra “carreira”. Ligo-a sempre ao autocarro que eu apanhava para o Liceu de Oeiras. Mas, a verdade é que não encontrei uma forma melhor de designar o itinerário visualizado por uma pessoa em termos de posições que pretende percorrer, inter-relações entre essas posições, as competências necessárias para as ocupar e ainda os mecanismos que terá que utilizar para o percorrer”.

Nas minhas conversas quase diárias do “meio dia à uma”, apercebo-me que, independentemente da idade, a maioria dos meus interlocutores estão meramente preocupados com o próximo passo da sua transição profissional. Muito poucos são os que têm uma perspetiva e ainda menos uma estratégia de longo prazo.

Grande parte do meu investimento nessas conversas é exatamente visa criar-lhes um propósito de longo prazo, ajudá-los a idealizar um “road map” para o atingir e orientá-los sobre a forma de percorrer esse itinerário.

Defendo que uma carreira de sucesso assenta essencialmente em quatro fatores: Propósito, competências, performance e networking.   

 

Definir um Propósito é determinante. Como ensinava o sapo à Alice no país das maravilhas, se não sabemos para onde queremos ir qualquer caminho nos serve. Uma carreira é um itinerário. Se não começamos com um fim em vista, corremos o risco de entrar por caminhos que não nos servem ou de mudar constantemente de trajeto, com consequências potencialmente muito negativas em termos de evolução e também de felicidade pessoal. Um propósito exige um grande investimento (tempo, energia, emoção e algum dinheiro) e serve para orientar e focar permanentemente as nossas energias e cada investimento que fazemos, vai potenciando os seguintes, aumentando o retorno.

Um bom propósito tem que gerar paixão em nós, porque nada é pior do que passar uma vida inteira a fazer algo que não gostamos. É ambicioso porque quando “jogamos para o título” ficamos seguramente melhor classificados que quando nos (auto) limitamos a não querer descer de divisão. E é de longo prazo porque deverá ser um projeto de vida.  

 

Em tempos crescentemente exigentes e competitivos, o investimento no reforço e em novas competências é fundamental. As competências não se adquirem apenas nos tradicionais cursos de formação. A participação em projetos inovadores e complexos, a leitura, a integração em grupos e o relacionamento com bons profissionais são formas importantes de criar e consolidar competências. 

 

Por muito conhecimento que tenhamos duma matéria, a evolução só existirá quando os resultados aparecem. As carreiras de sucesso fazem-se dando o máximo em tudo o que fazemos. Começam com o empenho enquanto estudante e consequente média na licenciatura, passam pela forma como se dedica e adapta no período de estágio e continua com a avaliação da nossa Performance em cada projeto em que participamos.

Por ultimo, todos sabemos que o mundo em que vivemos é crescentemente um mundo de relações. Combater a importância do networking é entrar na contramão da história, com o risco sermos inevitavelmente atropelados pelo mundo. Por muito que custe a algumas pessoas, o networking (from the know how to the know who) é cada vez mais um fator decisivo para o sucesso profissional e empresarial. Não o gerir é um desperdício. Usá-lo implica muito esforço e empenho.

Como tem estado a construir a sua carreira?

 

Sintra, 16 de Setembro de 2014

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Managing Up

há 25 semanas

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

 

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Reizinho na barriga

há 25 semanas

“Livre-se dum dia ele vir a ser seu chefe. Aí você vai perceber!”, avisara-a um colega. E a verdade é que os sinais estavam todos lá, só que ela, Túlia, só viu aquilo que queria ver.

Filho único de funcionários publicos, Maciel cresceu na zona de Lisboa. Cedo mostrou a sua inteligência e capacidade de trabalho, sendo um dos melhores alunos da sua escola e, mais tarde, do curso de economia numa das melhores universidades de País. Racional, analítico, organizado, focado e trabalhador, foi-se tornando uma pessoa rigorosa, objetiva e minuciosa, possuindo uma enorme capacidade para identificar, recordar e tratar números. Socialmente, sempre foi muito reservado e um pouco tímido, exceto quando se encontrava em ambientes em que se sentia seguro e rodeado por colegas de longa data.

Talvez por sentir alguma inépcia social, tornou-se muito exigente nas suas relações com os outros, refugiando-se numa atitude elitista, com frequentes demonstrações de superioridade e sobranceria, especialmente com aqueles em que não vislumbrava qualquer benefício atual ou futuro. A insegurança, por seu lado, levava-o, em relação aos que lhe pareciam potencialmente uteis, a exagerar na ansia de lhes agradar, chegando a “tratar de forma criativa” factos e situações. Era também conhecido por passar de situações de euforia a depressão em pouco tempo.

No ultimo ano da Faculdade, conseguiu através dum familiar um trabalho de férias no armazém de marketing duma multinacional farmacêutica, que, por mérito próprio, se tornou num contrato de trabalho, logo que terminou a licenciatura. Começou como Delegado de Informação Médica (DIM) e subiu a pulso. Todos lhe reconheciam o conhecimento técnico, a dedicação e a ambição por estar sempre na linha da frente. Poucos anos depois, passou a Gestor de Produtos, função em que ganhou um conhecimento abrangente de várias áreas terapêuticas e confirmou as qualidades profissionais. Com grande naturalidade, tornou-se no Diretor de Marketing antes de fazer 35 anos. Nesta função, compensou uma menor habilidade para gerir pessoas com as suas excelentes competências técnicas e grande capacidade de trabalho. Investia muito tempo na preparação dos temas, o que lhe permitia ter uma visão muito abrangente dos assuntos e, em simultâneo, dominar todos os detalhes. Exigente como era, acompanhava de perto o trabalho dos seus colaboradores, acabando, quase sempre, por dar o seu “toque pessoal” aos trabalhos que lhe eram apresentados.

As suas qualidades profissionais eram, há muito, seguidas pela empresa a nível internacional, pelo que ninguem estranhou quando Maciel foi incluido no plano “High Flyers” e mudou para a Sede da Empresa na Alemanha. Túlia, na qualidade “head” dos Recursos Humanos em Portugal, teve um papel determinante na preparação deste “international move” e também no seu acompanhamento durantes os anos que se seguiram. A saída do “General Manager” da filial Portuguesa, criou a oportunidade para regresso do Maciel, que já tinha dado vários sinais de querer regressar. Contudo, as suas debilidades no campo da gestão de pessoas, tinham-se evidenciado nas funções internacionais e existiam muitas dúvidas sobre a adequação do seu perfil para a função de direção geral duma filial, especialmente numa empresa em que um dos pilares da cultura eram as “Pessoas”. 

Túlia foi contactada por David, Diretor Europeu de Recursos Humanos, que lhe expôs as suas duvidas sobre o seu “endorsement” à nomeação de Maciel para a Direção Geral de Portugal. Tulia respondeu que o conhecia bem e partilhava das mesmas dúvidas, mas que também lhe reconhecia algumas excelentes qualidades. Concluiram que, como condição para que a nomeação se concretizasse, ela se comprometia a funcionar como coach de Maciel. David comunicou a Maciel esta condição e foi estabelecido um acordado verbal entre os três. Racional, como era, Maciel percebeu as suas “linhas vermelhas” e fez um esforço genuino por ultrapassar as seus problemas de liderança. Definiu com clareza papéis e responsabilidades, criou grupos de trabalho para temas específicos, incentivou um clima de comunicação aberta, preocupou-se com o reconhecimento e o desenvolvimento da pessoas. Enfim, poucos meses depois da sua vinda, parecia que ele tinha mudado.

Engano seu! A personalidade não muda por decreto. Pouco tempo depois e à medida que se ia sentindo mais seguro e esquecendo o compromisso da sua nomeação, Maciel começou a regressar ao seu estilo pessoal de “(des)liderar”. Escudado no seu incontestável conhecimento técnico, começou, pouco a pouco, a centralizar nele cada vez mais decisões. Inicialmente, apenas as mais estratégicas, mas com o decorrer do tempo até “até a escolha duma simples caneta para oferecer num congresso” tinha de passar por ele. O pior é que continuava a manter o discurso “politicamente correto” que as pessoas deveriam ter iniciativas e assumir riscos. No entanto, quando alguém se atrevia a expor alguma ideia ou a tomar iniciativa que não estivesse completamente alinhada com a que ele tinha na cabeça, não só era asperamente criticado, como passava de “bestial a besta” num ápice. “E quem está na berlinda, passa tempos muito difíceis, até ele se esquecer ou arranjar outra vítima”.

Foi-se tornando, aliás, especialista em encontrar culpados, especialmente entre aqueles que iam revelando algum potencial de crescimento e sentido crítico. foi tratando de afastar todos os que iam revelando condições para um dia lhe suceder. Tornava-lhes a vida tão infernal que eles iam saindo, a maioria deles para elevadas posições de empresas concorrentes, nas quais se tornaram seus competidores acirrados. Muitos deles confirmaram o seu potencial nas novas empresas e levaram-nas a posições de sucesso. Por outro lado, a sua personalidade de extremos emocionais fazia com que as pessoas nunca soubessem o que poderiam esperar dele. Nos “dias bons”, tudo eram rosas e a equipa uma espécie de “dream team”. Nos ”maus dias” (que eram cada vez mais), procurava culpados para tudo o que, na sua opinião, estava menos bem e descobria as razões para punir “o culpado”. Depois de umas quantas fases eufóricas sem justificação e de outras tantas depressivas sem razão, as pessoas deixaram de o respeitar, embora cada vez o temessem mais. O “Management team” desentendeu-se completamente.

Todos os directores sabiam que, mais tarde ou mais cedo, iria chegar o seu momento de passar a “besta” e que não teriam o apoio de ninguém. Por isso, cada Departamento queria apenas tornar-se invisivel e ficar no seu canto, com o mínimo de exposição e de interferências. Este clima de medo baixou drasticamente o nível de cooperação entre departamentos. As decisões passaram a ser tambem menos participadas e, consequentemente, menos corretas e a sua implementação menos entusiástica, pela falta de envolvimento.

Túlia ia fazendo o que podia para combater esta situação. Dava-lhe frequentemente orientação nos temas cmportamentais. Participava em todas as reuniões que podia, pois sentia que a sua presença refreava as atitudes do Maciel e evitava alguns conflitos. Procurava-o frequentemente e dava-lhe feedback. Mas, à medida que o tempo ia passando, sentia que que era cada vez menos eficaz no coaching do Maciel. Parecia que lhe tinha nascido um “reizinho na barriga”, que ia crescendo e tomando conta dele e que, progressivamente, o ia tornando num pequeno déspota. As pessoas viviam um dia de cada vez, esperando que o seu “reinado” terminasse. Os mais religiosos iam pondo umas “velinhas” na igreja mais próxima, com a esperança que lhes trouxesse o milagre de lhe era dado outro lugar internacional. Uma frase sintomática e muito ouvida era “esta continua a ser uma boa empresa para se trabalhar, apesar do Director Geral”.

Vivia-se um ambiente de “paz podre”. Como é evidente, os resultados deste tipo de gestão tinham de aparecer. Os colaboradores deixaram de ser embaixadores da Empresa. As demissões voluntárias (em especial dos mais e empregáveis) aumentaram. A capacidade para atrair novos talentos reduziu-se drasticamente. O absentismo aumentou. Alguns colaboradores foram para casa com depressões. As quotas de mercado dos produtos mais importantes cairam a pique. Os lançamentos de novos produtos ficavam sempre muito aquém dos objetivos. A imagem da empresa degradou-se junto dos seus “stakeholders”, com o consequente degradar do negócio. Enfim, uma espécie de hemorrogia crónica! Surgiu uma fusão. Deu jeito! No meio do turbilhão dum processo de mudança radical até a liderança mais nefasta passa despercebida!

Maputo, 27 de Outubro de 2016

José Bancaleiro

Managing Partner Stanton Chase International – Your Leadership Partner

PS: Comentário espontâneo e sentido de quem leu esta “estória”: “Já passaram alguns anos, mas senti-me a reviver esta estória. Desgraçadamente até a poderia continuar a reviver por mais uns anos e outros tantos episódios igualmente maus e dolorosos: "De certa maneira, Maciel sentiu-se reforçado quando lhe deram a liderança da nova empresa após a fusão. Perante uma nova oportunidade para mudar a sua imagem em termos de competências de liderança (já que Túlia, que tão bem o conhecia, tinha sido habilmente afastada), tudo fez para agradar aos novos membros da primeira linha de direção, vindos dos quadros da empresa com quem se tinha fundido . . . enquanto aumentava as demonstrações de sobranceria e mesmo humilhação com aqueles que até ali o tinham apoiado e acreditado em levar a empresa para a frente, apesar das suas muitas falhas como líder..." .. e continuava toda a noite ;))

Métricas de Capital Humano

há 27 semanas

“HR Metrics”

 

E se um dia o seu Diretor geral lhe perguntar qual é o tempo médio de admissão, ou a produtividade por FTE, ou o custo médio por visita dum vendedor ou ainda o índice de satisfação dos operadores de caixa, ou a taxa de abandonos voluntários e quanto é que isso custou à Empresa? E se ele acrescentar: E isso é bom ou mau comparado com as melhores Empresas no sector?

 

Quantos gestores de Capital Humano (CH) estarão verdadeiramente preparados para responder a este tipo de questões com rigor? Será que as perguntas formuladas não têm importância? Estarão fora do nosso universo de responsabilidade? Serão tão complexas que são impossíveis de responder? Não esperará o Diretor Geral e os outros Diretores que nós tenhamos estes indicadores?

 

Há muito que os Gestores das empresas admitiram a importância determinante do “Capital Humano” para o sucesso de qualquer projecto empresarial. O que eles não conseguem fazer é a ligação entre o trabalho realizado pelos gestores de RH e o impacto desse capital no sucesso do negócio. Enquanto os profissionais de RH não medirem a nossa contribuição e não a transformarem em informação quantitativa, continuaremos a assistir á valorização do Capital Humano e à desvalorização do papel dos gestores desse capital.

 

No dia em que os gestores de Activos Humanos conseguirem demonstrar com números a relação causal entre o índice da satisfação dos colaboradores com o indicador de qualidade de serviço, deste com, por exemplo, o valor médio de compra por cliente e deste com o ROI da empresa ou loja, então a sua contribuição para o sucesso da empresa ficará clara e será reconhecida por todos.

 

Um dos principais papéis do gestor de RH moderno e que pretenda ter uma intervenção estratégica na vida da sua organização, será, pois, criar um conjunto integrado de métricas (Scorecard) que atestem a sua contribuição para a missão e objectivos estratégicos da Empresa. Só assim esses profissionais poderão fazer a ligação entre a actividade desenvolvida pela Direcção de Recursos Humanos e os resultados obtidos pelas pessoas e, dessa forma, falar uma linguagem que os outros profissionais da gestão entendam e respeitem.

 

 

Defendo há muito que a existência de um Scorecard que meça, registe e trate aquilo que verdadeiramente interessa medir da gestão de Recursos Humanos (aspectos estratégicos) e o traduza numa linguagem de Gestão, pode, para além de contribuir para os objectivos organizacionais, ter um papel fundamental no reforço do papel dos Gestores de Activos Humanos dentro das Organizações.

 

Lisboa, 22 de Setembro de 2014

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner da Stanton Chase International – Portugal

Executive search consultants

 

Métricas de Capital Humano

há 27 semanas
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Resiliência e Expatriação

há 28 semanas

Vivemos tempos difíceis! Tempos em que uns têm que aceitar o retrocesso a funções menos valorizadas, outros passam por situações de desemprego e outros ainda sujeitam-se a ir trabalhar para outros países. É em tempos como este que a resiliência ganha uma importância determinante para o sucesso (sobrevivência nalguns casos) das pessoas no universo empresarial.

Resiliência é um termo oriundo da engenharia e que caracteriza alguns materiais (um bom exemplo é a vara do salto à vara) que possuem elevada elasticidade, deformando-se até certo limite mas retornando à sua forma original ainda com mais força. No mundo das organizações, a resiliência traduz a capacidade de superar e aproveitar as adversidades, tragédias, ameaças e outras situações de elevado stress que caracterizam a vida nos dias que correm.

No fundo, a resiliência é a força interior que têm aquelas pessoas que caem e se voltam a levantar, quantas vezes isso acontecer. Contudo convém não confundir resiliência com invulnerabilidade. A pessoa resiliente sofre e vai-se abaixo, como qualquer ser humano. Tem é a capacidade de aprender a lidar com a adversidade, adaptando-se, reerguendo-se e utilizando essa experiência em seu favor.

Uma circunstância em que esta competência é ainda mais relevante é em caso de expatriação, especialmente quando esta mudança se faz para ambientes hostis por força do afastamento geográfico, das diferenças culturais, do risco em termos de segurança ou ainda do desconforto nas condições de vida. Exemplos de ambientes organizacional e culturalmente exigentes são, a título de mero exemplo e por razões diferentes, os casos de Angola, Argélia, Roménia ou Japão.

De facto, deslocalizações profissionais para ambientes adversos como estes, provocam situações de stress prolongado que levam, em muitos casos, à desistência e regresso antecipado do expatriado, com prejuízos elevados para as pessoas e para as empresas.

Se a estes riscos acrescentarmos o facto de cada uma destas expatriações significar logo à partida um investimento de algumas dezenas de milhares de euros (preparação, viagens, alojamento, veículos, ajudas de custo, etc.), facilmente perceberemos que as organizações estejam a atribuir cada vez maior importância ao estudo da resiliência e a investir crescentemente na sua avaliação nos seus colaboradores e candidatos.

Não se trata dum conceito fácil, até porque a resiliência é resultado de várias outras competências individuais, que podem ser agrupadas nos conceitos de solidez e de flexibilidade. A solidez traduz a força interior (os Anglo Saxónicos usam o termo forcefull) e integra a autoconfiança, a coerência, o sentido de propósito e a determinação, entre outras. A flexibilidade representa a capacidade de ajustamento e inclui, essencialmente, a abertura de espírito, o respeito pela diferença, a cooperação com a mudança e a criatividade.

Só mais dois aspectos. Por um lado, a resiliência é contingente, isto é, depende quer da pessoa, quer do local da expatriação. Ser deslocalizado para uma obra na Galiza ou para os escritórios da Sony no Japão exige níveis de resiliência (e não só) bastante diferentes. Por outro, vários estudos demonstram que a resiliência é algo que, mesmo em quantidades diferentes, está presente em todos os seres humanos e não apenas em alguns iluminados. Como qualquer competência, tem uma base inata e uma parte que se pode treinar e desenvolver.

Invista na sua resiliência. Mais tarde o mais cedo, vai necessitar dela.

 

José Bancaleiro,

Managing Partner Stanton Chase Portugal

 

"Sentidos de Urgência"

há 28 semanas

Desta vez não venho contar uma estória, mas sim duas. Ambas relatam acontecimentos simples e triviais mas que, pensando bem, são sintomáticos da “forma normal de fazer as coisas” nessas organizações. Sendo estórias verídicas, não lhe prometo nada de muito extraordinário ou palpitante, mas, se tiver a paciência de as ler até ao fim, perceberá porque as conto e também porque o faço em simultâneo.

 

- Bom dia, Doutor - disse Isaías dirigindo-se a Eugénio, o Diretor de Recursos Humanos da Publimol – Posso falar consigo?

- Claro Isaías, entre e sente-se - respondeu Eugénio – Em que posso ajudar?

- O Doutor conhece o meu problema e sabe que tenho tentado ultrapassá-lo, mas não tenho conseguido – disse Isaías, continuando – só que agora tenho uma companheira que me apoia e estamos a pensar mudar de ambiente. Talvez isso seja o princípio para eu conseguir deixar o vício.

- Parece uma boa iniciativa – respondeu Eugénio - mas vai exigir-lhe um grande esforço e vontade de mudar. Da parte da empresa, pode contar, como até agora, com o nosso apoio.

- É por isso que eu vim falar consigo - continuou Isaías - Gostava de sair da empresa e queria saber se posso receber a indemnização que a empresa pagou na ultima reestruturação.

- A reestruturação de que fala já foi há mais de um ano – argumentou Eugénio – mas, se é esse o seu interesse, posso pedir uma autorização especial.

 

Eugénio conhecia bem o Isaías. Ele estava ligado à Publimol há cerca de dez anos, mas nos últimos cinco tinha estado ausente a quase totalidade do tempo, devido a um problema de tóxico dependência. Há muito que o seu posto de trabalho estava ocupado por outra pessoa e já não contavam com ele. Por isso, Eugénio tinha uma noção clara que uma rescisão do seu contrato por mútuo acordo seria aceite. 

 

A Publimol era fruto da nacionalização de duas empresas privadas concorrentes. Foi um “casamento” complicado, mas, passados uma dezena de anos, o ambiente tinha normalizado. Pouco a pouco a Publimol foi ganhando algumas das características das empresas públicas. Gestão muito condicionada politicamente, número de empregados muito superior às empresas privadas, estruturas muito hierarquizadas, envelhecidas e com baixo nível de habilitações; salários baixos (embora com um bom nível de benefícios sociais); absentismo elevado e muita conflitualidade laboral.

 

- Bom dia Doutor Eugénio – cumprimentou Alcides – Posso falar consigo?

- Claro, Alcides – respondeu Eugénio – entre e sente-se. O que o traz por cá?

- Sabe, Doutor, trabalho há doze anos na Distrex e houve tempo que vinha sempre feliz trabalhar. Nos últimos meses é um suplício. Sinto que a empresa não gosta de mim, por isso, decidi vir propor-lhe uma rescisão do meu contrato por mútuo acordo, pagando-me a indemnização de lei. Acha que é possível?

- Posso tentar, Alcides – respondeu Eugénio – e quando pretendia sair?

- Logo que empresa permita. Por mim seria já hoje.

- Tudo bem, Alcides. Vou ver o que posso fazer. Volte ao seu porto de trabalho e eu chamo-o logo que tenha novidades.

 

A Distrex era uma empresa Portuguesa que possuía vários negócios na área da logística, uns mais rentáveis que outros, compensando os maus anos de uns com os bons anos de outros. Liderada pelo filho do fundador, a empresa tinha criado uma cultura marcada por uma forte orientação para os resultados e pelo sentido de urgência, assente num conjunto de técnicos e quadros já maduros, muito competentes e leais e que funcionavam como traves mestras.

 

Eugénio, Diretor de Recursos Humanos da Distrex sabia as razões da insatisfação do Alcides. Nos últimos anos existia um problema de furtos de bens nos veículos da empresa que só podiam ser cometidos por um grupo organizado de colaboradores internos. Havia suspeitas que Alcides era o chefe da “quadrilha”, mas nunca se tinha provado nada. Por isso, não tinha dúvidas que a Administração estaria aberta à pretensão do Alcides.

 

Eugénio preparou as contas finais e o respetivo acordo de rescisão e dirigiu-se ao Administrador que tinha o pelouro dos RH. A situação era conhecida e rapidamente concluíram que havia todo o interesse em aceitar a proposta de rescisão. Solicitaram de imediato à área financeira o respetivo cheque e duas horas depois, Eugénio e Alcides assinaram o acordo, que fez terminar a sua ligação à Distrex.

 

Retornando ao pedido do Isaías, Eugénio iniciou o processo que levaria à rescisão por mútuo acordo. Recolheu todos os elementos necessários e enviou ao Chefe do Isaías um pedido de parecer sobre a sua saída. O chefe do Isaías elaborou o seu parecer em que concordava com a saída sem necessidade de substituição e submeteu-o à aprovação do seu Diretor. Este elaborou um despacho concordante e enviou-o para os RH. Com base nesta concordância, Eugénio redigiu o seu parecer fundamentando a aceitação a título excecional da pretensão do colaborador e propôs ao seu Administrador que aprovasse o acordo de rescisão. O Administrador deu o seu parecer de concordância e enviou o assunto para ser incluído na agenda da reunião do Conselho de Administração, logo que houvesse disponibilidade.

 

Três meses depois da conversa com Isaías, Eugénio telefonou-lhe para vir assinar o acordo de rescisão. Estranhamente, ou não, a resposta que obteve foi:

 

- Acordo de rescisão? - questionou Isaías – Já nem me lembrava disso. Passaram três meses e a minha vida deu muitas voltas. Agora já não estou interessado!

 

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

"Hábitos que Despedem"

há 28 semanas

O que é que eu faço com isto, Dr Marcelino? - perguntou Clarinda estendendo-lhe uma folha de papel com um email com poucas linhas escritas. Marcelino, Diretor de Recursos Humanos da StuartReynolds Pharmaceuticals (SB), percebeu de imediato pelo tom de voz e pela face alterada da Responsável de Logística que o tema não era agradável.

 

Pegou na folha e percebeu porquê. Era um email de Gilberto, um Delegado de Informação Médica (DIM) da região centro do país, dirigido à Clarinda e cujo texto dizia “tu vais é mamar no …. e seguiam-se uma enchorrilhada de palavrões de carácter sexual do mais baixo nível que ele alguma vira escritos. Olhou para Clarinda, que estava visivelmente incomodada com aquela situação, e perguntou-lhe:

- Isto é estranho, Clarinda. Você teve algum problema com ele?

- Não, respondeu ela, nunca tive nenhum problema com ele, aliás, nem o conheço bem. Não tenho com ele nem uma relação boa nem uma relação má.

- Tem alguma ideia sobre a razão para ele lhe ter enviado este email, insistiu Marcelino.

- Não tenho a mais pequena ideia, disse Clarinda, continuando – só sei que este email estava no meu computador desde sexta-feira e como não me pareceu prioritário só o abri hoje.

- Recordo-me que você na sexta-feira esteve na reunião de ciclo em Tomar e que faz lá uma apresentação para as equipas de vendas. Foi sobre algum tema problemático? Questionou Marcelino.

- Não, afirmou Clarinda, foi apenas uma apresentação sobre novas exigências legais, mas sem impacto no trabalho dos Delegados.

- Certo, Clarinda. Tudo isto é um muito estranho. Sugiro que me dê uns dias para investigar e depois voltamos a falar.

 

Clarinda, a Diretora de Logística da SB, tinha sido admitida por ele há cerca de dez anos. Era uma mulher jovem, bonita, extrovertida e que tinha ao longo dos anos construído muitas relações profissionais sólidas e baseadas em respeito mútuo. Casada, com dois filhos e, tanto quanto se sabia, com uma vida familiar estável e pacata. Não tinha, seguramente, o perfil para receber aquele tipo de missiva.

 

Alto, falador, simpático, o Gilberto deveria estar com cerca de cinquenta anos de idade e mais de vinte de casa, residia nos últimos anos numa pequena cidade da zona centro. Era um dos melhores e mais experientes DIMs da StuartReynolds. Conhecia-o bem. Saíra com ele algumas vezes e sabia que no seu dia a dia e entre colegas a sua linguagem ultrapassava, algumas vezes, os limites da boa educação. Não estranhava, pois, aquela linguagem vinda dele, mas parecia-lhe que ele não era o tipo de pessoa para enviar uma mensagem daquilo tipo a uma colega como a Clarinda, salvo por qualquer razão especial.

 

Olhou para o email e concluiu que ele tinha sido enviado na sexta-feira anterior poucos minutos depois das catorze horas. Pensou, foi o dia da reunião de ciclo em Tomar e a esta hora muitas equipas ainda estão a almoçar, pelo que seria possível que alguém tivesse tido acesso ao computador do Gilberto e enviasse aquela mensagem em nome dele. Vou chamá-lo para o confrontar e ver a sua reação, pensou.

 

Quando o Gilberto entrou no seu gabinete vinha notoriamente assustado, o que não era de estranhar pois a negociação de algumas saídas por mutuo acordo tinham sido ali efetuadas.

- Bom dia Gilberto, cumprimentou Marcelino, acrescentado – obrigado por cá ter vindo. O assunto que tenho para falar consigo não é agradável, mas tem que ser esclarecido e só você o pode fazer.

- O que se passa, Dr, respondeu Gilberto, já muito próximo do estado de pânico.

- Passa-se isto, respondeu Marcelino, estendendo-lhe o email e acrescentando, preciso de saber se foi você que enviou esse email à Dra Clarinda.

Quando Gilberto, viu o email, desatou num choro convulsivo que entrecortava com “Ai que eu dei cabo da minha vida”, frase que durantes uns minutos foi repetindo entre os soluços.

Depois de o deixar libertar as suas emoções durante alguns minutos, Marcelino conseguiu acalmá-lo e foi, pouco a pouco, percebendo o que se tinha passado.

 

Depois de almoço, na reunião de Tomar, a Lúcia, uma colega “do seu tempo” com pouca prática do uso de ferramentas informáticas pediu-lhe para ele a ensinar a responder a emails. Nessa altura, por mero acaso, tinham pegado num email da Clarinda e ele tinha-o usado para lhe explicar como se fazia um “reply”. Escreveu um texto e, inadvertidamente, carregou no botão “enviar”.

 

- Já percebi o que se passou Gilberto, disse Marcelino, mas há algo que não entendo. A sua colega Lúcia é uma senhora de cinquenta anos, mãe de filhos, como é possível escreverem um email com aquele chorrilho de asneiras.

 

- Tem razão, Dr, respondeu o Gilberto, acrescentado em tom de pedido de desculpa, não foi por mal. É o tipo de linguagem que usamos habitualmente entre nós.

 

Pois é, Gilberto, é preciso ter muito cuidado com os nossos hábitos. Alguns podem levar ao despedimento!

 

Ushuaia, 1 de Fevereiro de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

Liderança: um contentamento descontente

há 29 semanas

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

 

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

 

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

 

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

 

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

 

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

 

  

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

 

Walk the Talk

há 31 semanas

A primeira vez que ouvi a frase “Walk the talk” foi no início da década de noventa na multinacional farmacêutica em que trabalhei (hoje GSK). Era na altura muito usada para colocar em causa a credibilidade dos líderes da empresa que não praticavam no dia a dia os valores da cultura (pessoas, cliente, inovação e integridade) que apregoavam nos seus discursos.

Em termos sintéticos, exta expressão idiomática da língua inglesa significa praticar aquilo que se apregoamos ou, dito de outra forma, alinhar as nossas ações com as nossas palavras. Costuma, aliás, dizer-se que as ações falam mais alto que palavras.

Percebi ao longo dos anos que o “walk the talk” se foi democratizando e fazendo parte do léxico muitas áreas. A este crescimento e disseminação não será, seguramente, estranho o evoluir duma sociedade em que a comunicação é cada vez mais (omni) presente, mais rápida e mais importante, e na qual se criou, especialmente nos campos  político, social e económico, uma enorme falta de sintonia entre o que se “promete” e o que se executa.  

No campo da gestão, o “walk the talk” tornou-se num dos aspetos basilares da liderança. Chamemos-lhe liderar pelo exemplo, credibilidade ou autenticidade, o que está em causa é o alinhamento entre aquilo que líder defende e aquilo que ele pratica, porque, em última instancia, o caráter dum líder depende da forma como ele transforma o seu propósito em valores e estes em comportamentos consistentes. Não há nada que prejudique mais a liderança do que a quebra da confiança provocada por fazer promessas que não pode cumprir.

Quando, pelo contrário, um líder é consistente nas suas palavras e atos, especialmente em tempos turbulentos, isso transmite à sua equipa orientação, confiança e, especialmente, modelos de comportamento que quando seguidos coletivamente e de forma continuada se transformam em hábitos e originam aquilo que chamamos cultura organizacional. A cultura é muito mais influenciada por comportamentos dos líderes do que por discursos inflamados.

Á medida que a expressão se foi afirmando no “gestionês” (linguagem da gestão) foi também ganhando uma riqueza extraordinária. Cada uma das duas palavras que a compõem tem um significado distinto e bem marcado. Talk significa, neste contexto, o falar, discursar, apregoar, teorizar, fazer planos, decidir e anunciar entre outros verbos. Walk transmite a ideia de agir, fazer, alinhar, cumprir, praticar, executar, etc. A combinação entre elas pode retratar situações muito diversas e muito interessantes.

A primeira combinação é “talk the talk” e é usada para retratar as situações em que pessoas e organizações analisam, debatem, planeiam, anunciam decisões e depois . . . nada do que foi decidido e anunciado acontece. Todos conhecemos Organizações em que se fazem grandes planos que nunca são executados e depois se voltam a fazer mais planos, os quais também nunca se concretizam. O pior é que, em muitos casos, toda a gente se habitua a esta forma de (não) funcionar e acaba por achar normal.

O mesmo acontece com muitas pessoas. Estudam, planeiam, decidem, por exemplo, programas de treino físico detalhados, mas depois vão adiando o momento saltar para cima da passadeira, até que voltam a fazer um novo excelente plano, cujo início também vão protelando. Não é por acaso que se diz que delinear boas estratégias é fácil, executá-las é que é difícil!

A segunda é “walk the walk”e retrata os casos, que também todos conhecemos, de pessoas e empresas que, por muito que mudem as circunstâncias, fazem sempre as mesmas coisas. Como alguém disse (não foi Einstein) “insanidade é continuar a fazer as mesma coisas e esperar resultados diferentes”. A força das rotinas individuais (hábitos) e coletivos (cultura) é absolutamente terrível. É o caso da pessoa que sabe que (mero exemplo) a sua saúde está em risco e que fumar o prejudica e, apesar disso, contínua a fazê-lo repetidamente. É igualmente o caso da organização que tem uma noção clara que um determinado produto está a ser substituído por outro e a perder mercado e contínua a insistir na mesma estratégia e diariamente a fazer as mesmas ações comerciais. As (más) rotinas (walk the walk) são muito difíceis de mudar e podem levar à morte duma pessoa ou ao desaparecimento duma empresa.

Por ultimo, Talk the walk retrata segundo alguns autores a importância de explicar o caminho que se vai percorrer. Todos reconhecemos a importância da comunicação para motivar alinhar esforços e estes autores usam esta frase para realçar este aspeto.

Uma outra análise usa esta fórmula para descrever as situações individuais e coletivas em que é assumida como estratégia aquilo que são as práticas do passado, recusando assim a inovação. Também todos conhecemos casos de organizações que competências muito distintivas numa determinada área (por exemplo, revelação de fotos) que, por muito que mude o mercado (fotografia digital), elas vão sempre desenhar estratégias (talk) assentes naquilo que sabem fazer bem (walk). São organizações (e pessoas) que se viram para dentro e se fecham à evolução da sociedade e do mercado. Mais tarde ou mais cedo acaba por dar mau resultado.

Pense nisto!

 

Lisboa, 17 de Julho de 2020

 

José Bancaleiro

Managing Partner

 

Stanton Chase Portugal | Your Leadership Partner

Publicado na Revista Human Resources - https://hrportugal.sapo.pt/jose-bancaleiro-nao-ha-nada-que-prejudique-mais-a-lideranca-do-que-a-quebra-de-confianca-provocada-por-se-fazerem-promessas-que-nao-se-podem-cumprir/

Ninguém é substituível

há 36 semanas

 

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

“Liderança obsoleta”

há 36 semanas

Não compreendo estes jovens, desabafou Julieta. Trocam de emprego como eu troco de camisa! Parece que não há nada os satisfaça e os prenda a uma Empresa, continuou dirigindo-se à Diretora de Recursos Humanos e entregando-lhe a carta de demissão da Filipa.

A Filipa? Questionou, Mara, a Diretora de Recursos Humanos, mas não me disseste que ela estava a fazer um excelente trabalho e muito empenhada por fazer parte da equipa internacional do projeto de “data mining”?

Disse-te e confirmo, disse Julieta. Ela dava sinais de estar muito motivada por fazer parte dessa equipa, acrescentando, até estava a dar nas vistas a nível internacional. Vários membros do “team” me disseram que ela era excelente.

Sabes a razão da sua saída? perguntou Mara. Que me lembre já são quatro do programa de trainees que saem antes do fim do estágio.

Disseram-me que ela vai para a Makseney, respondeu Julieta. Provavelmente sai para ir ganhar mais. Tenho pena, mas a verdade é que, embora ela seja tecnicamente muito forte, eu nunca a senti muito ligada à nossa empresa. Às vezes atrasava-se, raramente saía depois da hora e dava sinais de não gostar quando eu lhe chamava à atenção. Esta malta nova não se dedica a nada.

Quem não vai gostar da notícia é o VP de Market Research e o nosso Diretor Geral ainda menos, arguiu Mara. Vai-nos atirar à cara que já é quarta que se vai embora antes do fim do estágio.

Filipa sempre foi uma boa aluna. Quando terminou o liceu optou por um curso de engenharia que a obrigava a estudar afincadamente 12 horas por dia e 7 dias por semana. Concluiu o curso entre as melhores classificadas e seria facilmente aceite nas maiores empresas do setor do seu curso em qualquer parte do mundo. Por razões do coração optou por ficar em Portugal e entrou numa consultora internacional na qual participou em projetos de “business inteligence”, área que gostou e na qual decidiu especializar-se, inscrevendo-se no mestrado duma prestigiada “business school”.

Foi um dos seus professores do mestrado que lhe sugeriu que ela entrasse no programa de trainees da Bacredit. Tinha várias propostas de empresas de TIs e de Consultoras, mas optou pela Bacredit por se ter apercebido da existência duma base de dados de crédito ao consumo enorme e praticamente virgem, o que lhe permitiria aplicar as diferentes ferramentas analíticas que aprendera no curso.

Ficou na equipa da Dra Julieta, Diretora de Market Inteligence, que rapidamente concluiu ser a pessoa certa para a ajudar a fazer a ponte entre os conceitos teóricos aprendidos no mestrado e a sua aplicação prática. A Dra Julieta estava há perto de vinte anos na empresa, na qual tinha construído um departamento de “business inteligence” que era uma referência em Portugal e também na Bacredit a nível internacional.  

Percebeu logo nos primeiros contactos que a Dra Julieta juntava em extraordinário domínio técnico a um profundo conhecimento do negócio e a um grande pragmatismo, o que lhe permitia encontrar soluções de grande valor para a empresa. Extremamente dedicada, trabalhava desde muito cedo até muito tarde. Estava sempre disponível para a ajudar tecnicamente e para a orientar nos seus trabalhos. Ficou-lhe grata muito entusiasmada quando a Dra Julieta a indicou para integrar a equipa internacional que estava a desenvolver o data mining, porque era considerado um projeto considerado estratégico e de grande visibilidade.

Os problemas começaram ao fim de poucas semanas na Bacredit. Chegou uns minutos depois da hora de entrada e a Dra Julieta chamou-lhe à atenção para necessidade de ser rigorosa no cumprimento de horários e sobre a importância que isso teria no seu futuro. A partir daí a Dra Julieta parecia controlar a forma como ela cumpria o seu horário e mostrava o seu desagrado se ela se atrasava poucos minutos à chegada ou no regresso do almoço. Tinha pensado em propor-lhe ficar alguns dias a trabalhar a partir de casa porque se conseguia concentrar melhor, mas nem se atreveu.

Mas o mais desagradável era o facto da Dra Julieta querer que ela ficasse para além do seu horário. Começou a marcar-lhe reuniões à hora de saída e ela teve de lhe dizer algumas vezes que tinha compromissos e não podia ficar. Gostava de se encontrar com o Miguel, o seu namorado, depois do trabalho e de passarem algum tempo juntos. Não lhe custava nada, pelo contrário, trabalhar em casa depois do jantar, mas para prolongar o horário no escritório, nem pensar.

A gota de água que fez transbordar o copo foi quando se atrasou três minutos e a Dra Julieta lhe voltou a falar da importância de ter rigor na hora de entrada. Ficou tão surpreendida que nem lhe disse tinha trabalhado noite dentro para poder apresentar resultados numa reunião do team de data mining em que iria participar dentro de uma hora. Nesse dia decidiu que iria aceitar ir às entrevistas das várias empresas que a contactavam repetida e insistentemente.

 

José Bancaleiro
Managing Partner Stanton Chase Portugal

 

Artigo publicado na edição 126 da revista Human.

“The best is yet to come”

há 39 semanas

A crise provocada pelo COVID-19 vai passar! Por muito dramático que esteja a ser o seu impacto social e económico, dentro de algum tempo o mundo, os negócios e as organizações retomarão a sua evolução “normal”, mesmo que seja um “novo normal”.

 

Sobre o fortíssimo impacto que desta crise está a ter e terá na vida de todos nós ninguém duvida! Há, aliás, quem pense que ela provocará uma mudança radical na forma de gerir as empresas e no relacionamento humano. Eu defendo que a crise do COVID19 terá, essencialmente, um efeito fortemente acelerador de tendências que já eram bem evidentes. O Zoom, por exemplo, já estava em grande crescimento há 3 anos. O que esta crise fez foi apenas acelerar exponencialmente esse crescimento.

 

Tal como nos outros setores, na Indústria Farmacêutica (IF) as transformações serão muitas e algumas dramáticas. Muitas delas já se iniciaram há muito tempo e só não as vê quem não as quer ver. Para não maçar a paciência dos leitores, vou-me concentrar apenas em três evoluções na forma de desempenho das funções. A comunicação digital nas funções comerciais, a robotização das tarefas transacionais e a liderança de equipas remotas.

 

Por muito que nos (eu incluo-me nesse grupo) custe, o contacto com os nossos clientes (neste caso os médicos e outros profissionais de saúde) será cada mais digital e menos físico. Eu sei que isto pode significar a desvalorização de competências que desenvolvemos durante anos e a necessidade de ganhar novas competências, nas quais existem pessoas (habitualmente menos grisalhas que nós) que estão bem mais avançadas. A forma de exercer a medicina será cada vez mais tecnológica e não será, pois, de estranhar que os médicos estejam cada vez mais propensos a usar plataformas tecnológicas que facilitam a comunicação. O COVID-19 acelerou muito esta transformação (em 3 meses o Zoom ou o Teams passaram de desconhecidos a uma utilização diária) e dificilmente voltaremos ao que foi.

 

Alertamos que esta evolução não será apenas a substituição da visita física por digital. As tecnologias também permitirão que o médico tenha acesso fácil a informação segura e completa, pelo que, para além do domínio no uso eficaz da tecnologia, o tipo de “visita” terá que se adaptar e se focar na forma de criar valor para aquele médico concreto.

 

A grande vantagem é que a fonte do problema (as tecnologias) também poderão facilitar a solução. Basta aceitar a nova realidade, mudar o “mindset” e investir tempo e emoção nas novas competências. Conheço muita gente que já o fez no passado e que tem tudo para o voltar a fazer. Recusar a mudança pode ser muito mais letal que o COVID-19.

 

Um outro fenómeno já em marcha e que o COVID tem vindo a acelerar é a robotização de muitas tarefas, especialmente, as mais transacionais. A Inteligência Artificial (AI) tem vindo a criar sistemas automáticos cada vez mais flexíveis e inteligentes que farão com que muitas tarefas administrativas e físicas passem a ser feitas por máquinas. Está a acontecer diariamente no processamento de informação nas áreas Financeira, RH, Marketing, Logística, etc. Hoje são comuns sistemas que, sem qualquer intervenção humana, permitem a um computador recolher informação em várias fontes, trabalhá-la e dar-lhe o seguimento correto. Tudo isto com mais rapidez, maior fiabilidade e muito mais barato. Quando assim é . . .

 

Uma terceira transformação que consideramos muito importante é a do papel do líder de equipas remotas. Este tipo de equipas vieram para ficar, não só porque as equipas remotas tendem a ser mais produtivas, mas, principalmente, porque se sabe que as novas gerações preferem trabalhar remotamente. Trabalho remoto já existe na IF há uns largos anos e teremos cada vez mais este tipo de equipas a que, nalguns casos, acrescem as diferenças culturais motivadas por serem constituídas por pessoas de várias regiões do globo.

 

Equipas diferentes exigem lideranças diferentes. O líder deste tipo de equipas tem de se adaptar e ganhar competências para o fazer com eficácia. O trabalhar por objetivos mais do que por horas de atividade, o domínio das tecnologias, a sensibilidade às diferenças culturais e comunicacionais, a gestão disciplinada e o “mindset” de servidor, são, entre outras, áreas que no novo líder terá de reforçar.

 

 Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come”!

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

 

Artigo pubicado na edição #108 da revista Marketing Farmacêutico.