Responsável e responsabilizavel

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, gostam de ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

Sintra, 1de Outubro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Etarismo

Sabe o que é o etarismo? Provavelmente não, mas também é muito provável que já tenha sido uma das suas vítimas. De facto o etarismo (também chamado edaísmo e idadismo) é um preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade e está na centro duma forma de discriminação muito comum: A discriminação etária. Exemplos são muitos e diversos. Desde a recusa dum seguro por ter mais de 55 anos, passando por ser propositadamente mal servido num bar para “jovens” e pela desvalorização da opinião por se ter um “aspecto muito juvenil”, até à recusa duma oportunidade profissional (in)justificada em se ser muito novo ou muito velho. 

A discriminação etária é tão comum e frequente que muitas vezes nem nos apercebemos da sua existência. Aceitamo-la tacitamente, confundindo-a com falta de educação ou achando-a justificada por razões culturais. No entanto, como todas as formas de discriminação, ela afecta negativa e injustificadamente os direitos de cidadania das pessoas, podendo levá-las ao isolamento e à exclusão. 

No que se refere ao mundo das organizações, estudos feitos em Inglaterra demonstram que esta é a forma de discriminação mais frequente. Pelo menos 40% das pessoas já sentiram na pele, duma forma ou de outra, a discriminação fundada em razões de idade. É, no entanto, uma forma de discriminação da qual a maioria das pessoas na maioria das culturas ainda não tem uma consciência clara, razão pela qual formas evidentes dela são praticadas “às claras” pelas empresas e são pacificamente aceites pelas pessoas. 

Um jovem e talentoso cronista dum semanário de referência do nosso país, queixava-se num dos seus recentes textos que aos jovens deste país só lhes resta emigrar porque o “sistema” está confortavelmente instalado não deixa oportunidades para quem pode e quer fazer e fazer diferente. Não deixa de ter razão, mesmo que se pudesse responder que os que agora estão instalados, já tiveram de lutar há uns anos atrás para combater o mesmo problema. No entanto, na minha função de “Executive Searcher” não posso deixar de dizer que a realidade dos dias que atravessamos é que a larga maioria dos casos de discriminação pela idade se consubstancia através do evitar / dificultar de contratação das pessoas acima cinquenta anos. Quem vive no mundo das organizações sabe que apesar das teorias da “Aging workforce” e da escassez de talento, a verdade é que, por mais talentoso que se seja, ter mais de cinquenta anos é uma dificuldade quase insuperável no mercado de trabalho. 

Ainda por cima estamos perante uma prática ilegal. O Código do Trabalho estipula no seu artigo 24.º que " O trabalhador ou candidato a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, à formação e promoção ou carreira profissionais e às condições de trabalho, não podendo ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, património genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos”.

O princípio programático subjacente a esta norma é que, salvo quando exista um  “requisito justificável e determinante para o exercício da actividade profissional”, as pessoas devem ser avaliadas pelas suas competências e não pela sua idade. Apesar disso e nas “barbas” distraídas das autoridades competentes (ACT), todos os dias surgem exemplos concretos de discriminação baseada na idade. Desde os anúncios de emprego para funções normais referindo “pretende-se pessoa até aos 35 anos”, passando pela fixação de critérios de promoção interna que afastam os mais velhos ou os mais novos, até exemplos (que todos conhecemos) de “processos de downsizing”  em que, assumidamente, se convidam preferencialmente os trabalhadores mais velhos, porque . . . são mais velhos, ou os mais novos porque . . . são mais baratos. 

Nestas, como em muitas outras situações, o problema não é a falta de leis. É mais um problema de consciência cívica e de educação. No universo das organizações, cada um deverá assumir as suas obrigações. Aos professores compete-lhes fazer doutrina e educar as actuais e futuras gerações. Aos gestores de Recursos Humanos cabe-lhes criar uma cultura de “compliance” e não discriminação. À Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) compete moralizar e fiscalizar o cumprimento das leis. 

Estou certo que dentro de poucos anos esta situação será bem diferente. As pessoas irão tomar consciência dos seus direitos (há pouco tempo nos USA sete colaboradores da Lockheed Martin Corp. foram “americanamente” indemnizados por esta razão) e as empresas passarão a ter outro cuidado, não só por razões legais / financeiras, mas também por razões de imagem pública. Nenhuma empresa quer ver a sua imagem manchada com um caso de discriminação.

 Sintra, 12 de Janeiro de 2009

José Bancaleiro

NOTA: Como se pode constatar pela data, este artigo não é recente. O elevado nº de comentários ao meu artigo sobre "envelhescência" que tocaram a questão do estarismo, levou-me a trazê-lo à tona de novo. Cada vez estou mais convicto da necessidade de criar uma associação formal para combater a discriminação pela idade.

Envelhescência

Descobri que sou um “envelhescente”! Também é? Não, então já foi e reconhecerá o que vou descrever, ou . . . será e não se preocupe, apesar algumas contrariedades, é uma fase da vida maravilhosa. A envelhescência, termo criado por Manoel Berlinck, vai dos quarenta e muitos até aos sessenta e poucos anos e é uma espécie de geração sanduiche entre a idade adulta e a velhice, à semelhança, aliás, do que a adolescência é entre as fases da infância e adulta.

Talvez seja por ambas serem fases de transição, que a adolescência e a envelhescência têm tanto em comum. Se a adolescência é uma espécie de estágio para se passar a adulto, a envelhescência é a preparação para nos tornarmos velhos. Alguém que não viva intensamente a sua adolescência, será seguramente um adulto infeliz e mal formado. Alguém que não aproveite bem a sua envelhescência tornar-se-á certamente num velho casmurro e incompleto. O adolescente revolta-se porque os outros o (des)consideram criança e ele sente-se maduro. O Envelhescente rebela-se porque os outros acham que está velho e ele sente-se, quando muito, maduro.

Tal como a adolescência, a envelhescência vem acompanhada de grandes transformações. Fisicamente, na adolescência tudo é força e quantidade. O corpo cresce e fortalece, a barba e as borbulhas irrompem, os músculos tonificam, a energia não pára e a libido explode. Na envelhescência, a opção é pela gestão e pela qualidade. A pele ganha rugas, protegemo-la. Os cabelos embranquecem, aproveitamos para dar um toque de “classe”. A visão torna-se menos nítida, usamo-la melhor. Os músculos enfraquecem, orientamos melhor as nossas energias. O sexo já não é o que era, gozamos cada momento.

Psicologicamente, as alterações não são menores. A adolescência traz a ânsia de liberdade e a pressa em conquistar tudo. Provoca a rebeldia, a transgressão (fumar às escondidas dos pais) e a vontade de mudar o mundo. Incentiva a oposição a quem admira (os adultos) e origina muitos dramas e insatisfação. “Não há estrelas no céu a dourar o seu caminho”.

A Envelhescência transporta consigo a angústia de estar próxima da velhice, mas também a segurança de quem já passou por quase tudo, nascimentos e mortes, amores e ódios, sucessos e fiascos. Traz o “bom senso” e o “dar tempo ao tempo”, mas também o desejo de aproveitar intensamente cada minuto. Provoca o conforto das rotinas, mas também o anseio por viver novas aventuras. Gera o respeito pelas normas, mas também a vontade de transgredir (fumar às escondidas dos filhos) e de inovar. Origina o respeito pelo que nos espera (velhice), mas procuramos evitar. É uma idade de contradições. “Tão depressa o sol brilha como a seguir está a chover”.

Profissionalmente, a envelhescência é, por tudo isto, a fase em que as pessoas maior contribuição podem dar. Fisicamente, mesmo menos fortes e rápidos, aprenderam a gerir melhor as suas energias e ficaram mais resistentes. Psicologicamente, possuem a segurança de quem já fez e a abertura de quem sabe que ainda tem muito para aprender. Emocionalmente, apresentam o desejo de explorar ao máximo cada momento e o anseio de deixar a sua marca.

Estranhamente, a sociedade em que vivemos transmite a estas pessoas duas mensagem bem claras e paradoxalmente opostas. A primeira é que elas são activos humanos importantes e que ainda estão longe de poderem “arrumar as botas”, quanto mais não seja, porque os Estados não têm dinheiro para lhes pagar as pensões. A segunda é que, mesmo não estando velhos para trabalhar, estão fora de prazo para encontrar emprego. De facto, quem, como eu, se dedica ao recrutamento de executivos, assiste quase diariamente a formas de discriminação baseadas na idade (etarismo), que para além de ilegais, são, como vimos, infundadas.

A vida pode não ser justa, mas continua a ser muito boa. Só temos de saber não deixar criar rugas na alma.

Sintra, 10 de Dezembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Informalidade e Irresponsabilidade

Um dos consultores da minha equipa contou-me uma cena que assistiu há uns dias. Um chefe simpático e extrovertido estendia um envelope a um dos seus colaboradores e dizia-lhe num tom amigável e displicente – “toma lá o teu incentivo trimestral – continuando com um piscar de olho galhofeiro - não é mau, principalmente se tivermos em conta que pouco fizeste”. “Pois não, chefe – respondeu o colaborador, com ar e divertido, acrescentando rindo – cada um tem o que merece”. A conversa continuou no mesmo tom descontraído e informal, misturando temas profissionais, futebolísticos e outros.

Sempre fui promotor de ambientes informais nas organizações onde trabalhei. Se há coisas que sempre me desagradaram foram as estruturas muito hierarquizadas, os processos fortemente normalizados e burocratizados, os relacionamentos assépticos e politicamente correctos, os tratamentos demasiado cerimoniosos, a comunicação excessivamente formalizada, etc. Está provado que este tipo de cultura, para além de tornar as pessoas infelizes, é pouco eficaz em mercados que exijam inovação, flexibilidade e agilidade.

Mas informalidade não deve ser confundida com irresponsabilidade, permissividade ou passividade. Pelo contrário, a existência dum ambiente informal tem de ter subjacente um elevado nível de exigência profissional, assente em regras funcionais muito claras e aceites por todos.

O “chefe” da cena anterior pode ter um relacionamento próximo e informal com as suas pessoas, mas essa informalidade não deve prejudicar o cumprimento das suas obrigações profissionais. De facto, avaliar, reconhecer e recompensar colaboradores são momentos chave do exercício da função de liderança e por isso devem ser feitos com total concentração e profissionalismo. Fazê-lo de forma amigável mas displicente, não é ser informal, é ser irresponsável.

Costumo dizer que quando, por exemplo, fazemos uma proposta para a administração, respondemos a uma reclamação dum cliente ou damos feedback a um membro da nossa equipa devemos impor a nós mesmo um nível de concentração e profissionalismo similar ao que exigimos ao avançado centro duma equipa de futebol quando está em campo a marcar uma penalidade decisiva. Isso não impede a existência dum ambiente aberto, amigável e descontraído. Só que essa informalidade não deverá servir de desculpa para baixar o nível de exigência profissional.

Um ambiente informal numa organização acarreta algumas vantagens. Origina relacionamentos mais espontâneos e afectuosos, aumenta o envolvimento e a participação de todos, cria canais alternativos que facilitam a comunicação ascendente e descendente, reduz a burocracia, incentiva a inovação, aumenta a velocidade de reacção, etc. Mas também pode trazer consigo algumas desvantagens. Poderá desfocar a organização, originar confusão na comunicação e rumores, gerar ineficiências de funcionamento, aumentar os custos, crescer o grau de conflitualidade entre pessoas e grupos, etc.

As boas organizações são as que conseguem criar um ambiente informal sustentado numa cultura formal de exigência e profissionalismo, beneficiando assim do melhor dos dois mundos. Conseguem os benefícios da formalidade: focalização, eficiência, alinhamento, consistência, segurança e controle de custos. E, ao mesmo tempo, os da informalidade: satisfação das pessoas, envolvimento, inovação, agilidade, etc.

Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque!

 Sintra, 14 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants 

"Sair pela porta da frente"

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 Sintra, 06 de Agosto de 2011 (in Sol 12de Agosto)

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

SRT - Sindroma de Regresso ao Trabalho

Eu confesso! À medida que se aproxima o regresso ao trabalho após um período de descanso, o meu corpo vai-me dando sinais claros: começo a ficar nervoso, reactivo, ansioso, impaciente.

Sinceramente, creio que este tipo de “sindroma” acontece, em maior ou menor grau, com a esmagadora maioria das pessoas que exercem uma actividade profissional minimamente exigente e é tanto mais intenso quanto maior é o período de descanso.

Na larga maioria dos casos, estes sintomas poderão ser considerados aceitáveis e consequência duma normal e até salutar pressão exercida por uma actividade profissional absorvente e motivadora. No entanto, quando estes sintomas ultrapassam determ

inados limites e, principalmente, quando eles se prolongam por longos períodos, podem originar doenças do foro psíquico e físico.

O sofrimento provocado pelo regresso ao trabalho é apenas uma das variantes dum fenómeno bastante mais amplo e também mais estudado que é conhecido por “STRESS RELACIONADO COM O TRABALHO” (SRT) cuja gravidade é hoje crescentemente reconhecida. Podemo-lo definir como uma nova forma de sofrimento que se dá quando as exigências colocadas pelo ambiente de trabalho excedem a capacidade dos trabalhadores para as controlarem ou suportarem. Não se trata duma doença, mas quando é intenso e se prolonga por longos períodos de tempo origina problemas de saúde físicos e mentais.

Segundo alguns estudos efectuados nos últimos anos, o stress relacionado com o trabalho ocupa, na União Europeia, o segundo lugar (a seguir às dores lombares) entre os problemas de saúde mais frequentemente relacionados com o trabalho, afectando vinte e oito por cento dos trabalhadores e sendo responsável por vinte e cinco por cento do absentismo por motivos de saúde com duração superior a duas semanas.

Os factores que mais influenciam o stress relacionado com o trabalho são:

·         O grau de exigência das tarefas executadas. Embora a tensão possa ter efeitos positivos ao nível da motivação e do desempenho, quando excede determinados níveis e, principalmente, quando se prolonga no tempo gera insatisfação e stress, podendo tornar-se num motivo de sofrimento e doença.

·          O ambiente físico que envolve a execução de algumas tarefas. O ruído, em especial nos maus “open spaces”, são um exemplo.

·         O controlo (ou, com mais precisão, a falta dele) sobre a forma planear e executar o trabalho é também um motivo de stress.

·         As relações interpessoais, em especial as relações com os chefes. Poucas coisas causam mais stress do que ter de lidar com um chefe abrasivo que não respeita os seus colaboradores. As diversas formas de assédio (moral e sexual, entre outros) são o expoente máximo desta origem de stress.

·          A mudança é, especialmente para determinados tipos de personalidade, um factor de enorme ansiedade e que, quando se prolonga, cria problemas de stress muito intensos.

·        A ambiguidade ou a falta de clareza quanto ao que é esperado profissionalmente de cada um é também motivo de stress para a maioria das pessoas.

·         Por ultimo e em termos globais,a cultura organizacional. De facto, algumas culturas caracterizam-se por criar ambientes de trabalho de enorme e permanente exigência, sem fornecerem os meios adequados para lidar com esse nível de exigência. São os chamados ambientes stressantes.

Partindo destas duas dimensões: (i)Nível de apoio (eixo soft) que é dado pela empresa, o qual é muito influenciado pela politica de recursos humanos, em aspectos como a clareza de expectativas, a politica de remunerações, as condições de trabalho, o equilíbrio vida profissional / vida pessoal, etc. (ii) Nível de desafio (eixo hard) que tem a ver com o grau de exigência e a pressão que é exercida pela organização na fixação e no alcance dos objectivos.

A conjugação destas duas dimensões origina quatro ambientes típicos:

·         Ambiente estagnante, em que não existe grande apoio e interesse pelas pessoas, mas também não existe grande pressão profissional. Neste tipo de organizações, as pessoas vão-se triste e passivamente arrastando.

·        Ambiente confortável, em que a exigência é reduzida e os objectivos são perfeitamente alcançáveis, existindo, em simultâneo, um forte investimento no apoio aos colaboradores. Nestes ambientes as pessoas estão razoavelmente satisfeitas, embora poucas estejam verdadeiramente motivadas e felizes.

·         Ambiente stressante, que se caracteriza por pressão profissional muito intensa sem haver uma preocupação de apoio ás pessoas. Normalmente isto significa objectivos muito “puxados”, liderança dura, horários muito alargados, elevada competitividade entre colegas, etc. É, principalmente, neste ambiente que surgem os piores casos de sofrimento e aos quais mais custa regressar, depois de alguns dias de afastamento.

·        Ambiente Energético nos quais os objectivos fixados são desafiantes e a pressão para os alcançar é permanente, mas, em contrapartida, a empresa cria condições para que as pessoas se sintam apoiadas. Neste tipo de culturas, as pessoas sentem o pressão de atingir resultados, mas a forma como é feita faz com que as pessoas tenham motivação para os atingir e tirem disso prazer e satisfação pessoal..

O SRT é mais do que uma sigla para mais um conceito teórico. É verdadeiro sofrimento para milhões de pessoas.

Sintra, 27 de Julho de 2007

José Bancaleiro

"Não tenho tempo"

“Não tenho tempo”

Era uma vez um garboso cavaleiro que numa manhã ensolarada passeava o seu cavalo num belo bosque quando deparou com um lenhador que esforçadamente cortava uma árvore com uma serra. Curioso, o passeante aproximou-se do lenhador e reparou que ele estava com muitas dificuldades em executar o seu trabalho, porque a serra estava visivelmente pouco afiada. Tentando ajudar, o cavaleiro disse ao lenhador – “Já reparou que a sua serra está pouco afiada, o que o obriga a trabalhar mais e atrasa a conclusão da sua obra?” – sugerindo, de seguida – “Porque não pára um pouco e a vai afiar?” O lenhador, sem largar o que estava a fazer, respondeu-lhe polidamente – “Sim, eu sei, mas não tenho tempo. Bem vê que estou muito ocupado”.

Ao longo da minha carreira deparei com inúmeras situações de falta de tempo para “afiar a serra”. Situações como a do Empresário que não permite que os seus colaboradores vão a uma acção de formação, mesmo sabendo que depois dessa acção eles irão vender mais ou melhorar a qualidade do serviço que prestam. Ou a do Chefe que, apesar de estar assoberbado de trabalho, não delega tarefas num dos seus colaboradores, alegando que não tem tempo para o preparar e monitorizar. Ou ainda a do candidato que confrontado com a inexistência duma licenciatura ou duma pós-graduação especializada no seu CV, argumenta que não tem tempo porque a sua actual função é muito absorvente.

Confesso que tenho sempre muita dificuldade em aceitar justificações fundamentadas em falta de tempo, porque penso que, na maioria dos casos, a alegação de falta de tempo é apenas uma desculpa para esconder as verdadeiras razões. O Empresário que não envia um membro da sua equipa à formação é, provavelmente, porque não acredita que a formação tenha um impacto forte na melhoria do serviço. O chefe que não delega é, quase sempre, porque inseguro sobre as suas competências e / ou não confia nos seus colaboradores. O candidato que não se actualiza é, presumivelmente, porque tem dificuldade em sair da sua zona de conforto. Em todos estes casos, o tempo serve apenas de desculpa. As convicções e as atitudes que elas determinam são as verdadeiras razões.

O tempo é o mais universal e democrático dos bens. É igualmente distribuído por ricos e pobres, por operários e executivos, por crianças e adultos. Todos começam cada dia com a mesma quantidade de tempo disponível, 86.400 segundos. A diferença está na intensidade e forma como os utilizamos. Há quem pense que tempo é dinheiro, mas também é saúde, família, qualidade de vida, prazer, etc. Cada um elege as prioridades de utilização do seu tempo em função daquilo que valoriza. Se para alguns frequentar um curso de especialização pós-laboral é uma prioridade, para outros é mais importante jantar com a família, beber uma cerveja com os amigos ao fim da tarde ou colocar uns posts no Facebook. Estas ocupações não são inconciliáveis, mas não podem ser simultâneas, o que, para além de escolhas, exige capacidade de organização.

É por isso que algumas pessoas arranjam tempo para fazer tudo e ainda lhes sobra disponibilidade para alguma “urgência” que surja, enquanto outros, fazendo muito menos, passam a vida a dizer “não tenho tempo”. O tempo é o mesmo para todos. Ter ou não ter tempo não é uma questão de escassez, é uma questão de atitude. Não é por acaso que surgiu o ditado popular que diz que “se queres algo seja feito, pede-o a uma pessoa que esteja ocupada”

 Sintra, 16 de Julho de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

In Sol - 22 de Julho de 2011

Reputação e ética

Talvez por ter frequentado o curso de magistrado judicial no CEJ, sou particularmente sensível ao badalado escândalo do “copianço” dos futuros magistrados que frequentam aquela escola. O tema possui todos os condimentos para servir de repasto aos habituais “tudólogos” (especialistas em tudo), razão pela qual não vou “bater mais no ceguinho”. Vou sim aproveitar este lamentável caso para destacar sucintamente algumas ideias relacionadas com dois temas organizacionais de grande actualidade e crescente importância, a reputação e a ética. 

Construir uma reputação (conjunto de significados pelo qual uma organização é socialmente conhecida, descrita e recordada, resultando do conjunto de ideias, convicções e sentimentos de uma pessoa em relação a outra pessoa, um grupo de pessoas ou uma organização), é, como todos sabemos, um processo longo e difícil. Destruí-la demora apenas o tempo de um pequeno deslize. O caso do “copianço” no CEJ é um exemplo paradigmático. Anos de trabalho honesto para construir uma escola rigorosa no ensino, moderna nos métodos e exigente na avaliação,podem ser destruídos por uma acção sem ética de um grupo de pessoas e por inépcia de outros. Muitas organizações, só perceberam isto quando já não havia remédio.

Em tempos de competitividade crescente, exposição omnipresente e de comunicação instantânea e incontrolável, a reputação deixou de ser algo que fica passivamente por sedimentação, para passar a ser um dos mais importantes activos da organização e que, como tal, tem de ser gerido de forma proactiva e profissional. A reputação tem um forte impacto no alcançar dos objectivos duma organização, havendo estudos que provam que as empresas com boa reputação superaram as empresas com má reputação em todas as avaliações financeiras. Uma boa reputação reforça tudo o que a organização faz ou comunica. Uma má reputação, pelo contrário, desvaloriza os seus produtos e serviços e contribui para relacionamentos cada vez mais desfavoráveis.

O valor dado à reputação depende da perspectiva de quem a olha. Os marketeers vêem-na como características percebidas pelas pessoas que indiciam benefícios futuros, servindo para atrair e “lealizar” clientes, ao mesmo tempo que servem de barreira aos rivais. Os financeiros valorizam-na como “goodwill”, isto é, como um activo intangível que ajuda a explicar a diferença entre o valor contabilístico e o valor de mercado duma dada organização. Os gestores de Recursos Humanos consideram-na como uma emanação da identidade de uma organização, intrinsecamente ligada à sua cultura.

É aqui que entra a ética. A ética organizacional é uma espécie de consciência colectiva que tem de ser aceite por todos os membros da organização e que tem de estar completamente embutida na sua cultura. Deverá constituir um farol que oriente a equipa de gestão e se transmita à actuação de todos os membro da organização. Só assim, a ética pode tornar-se num factor diferenciador, perene e presente em tudo o que a organização faz.

A ética não pode ser mera retórica para fazer declarações de missão. Propagandear uma imagem de integridade, rigor e responsabilidade social e ter práticas de falta de qualidade, de desrespeito pelos diferentes “stakeholders” e de incumprimento de obrigações legais, fiscais e contratuais, é a receita para um grande desastre. Quando menos se pensa a “verdade” vem à tona (a concorrência dará uma ajudinha) e . . . .lá se vai a (boa) reputação que tinha custado tanto a construir.

Sintra, 25 de Junho de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Ninguém é substituível

"De homens insubstituíveis está o cemitério cheio" é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser "replaced" mas não pode ser "substituted". 

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes. 

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída. 

chico espertismo

O "chico esperto" é uma figura que abunda na sociedade portuguesa. Dos académicos que se plagiam teses, aos gestores que recebem bónus milionários por resultados cozinhados. Dos condutores que ultrapassam a fila e se metem à frente dos que aguardam a sua vez, aos políticos que atribuem benesses às empresas com as quais depois estabelecem contratos, o "chico espertismo" tornou-se tão vulgar que já quase não o recriminamos. Há mesmo quem diga que faz parte do ADN nacional.

O "chico esperto" é estúpido, mas acha-se muito inteligente. Sobrevaloriza a sua esperteza e subestima a inteligência dos outros, acabando, frequentemente, por ser a vítima dos seus embustes. Tem noção da desonestidade da sua actuação, mas desculpa-se achando que o mundo é dos espertos. Parece seguro, mas, como qualquer manipulador, vive na tensão permanente de ser desmascarado. Aparentemente vai-se "safando" até ao dia que sabemos que se deu mal.

O "chico esperto" especializou-se em propostas expeditas, sem esforço, de curto alcance, tentadoramente embrulhadas (marketing) e que retardam (mas não resolvem) os problemas. Apresenta-as de forma a parecerem inovadoras, credíveis e infalíveis, mas todos percebem, com maior ou menor rapidez, que elas não têm fundamento sólido e que só servem para ir iludindo a resolução dos problemas reais. São soluções de "faz de conta".

Um dos exemplos mais completos e acabados de "chico espertice" que vi nos últimos anos, é a recente proposta do governo para reduzir (20 dias) o valor das indemnizações por despedimento, com limitação de nº de anos (12) de indemnização, mas aplicando-se apenas para futuros contratos de trabalho e com a criação dum fundo especial para estas situações, cujo financiamento ninguém quer aceitar. Trata-se duma proposta desgarrada, desnecessária, irrelevante para as empresas, injusta para as pessoas, ineficaz para o país e com o único objectivo de ir "entretendo" os nossos "mecenas" internacionais. 

Desgarrada, porque ela não faz parte dum pacote integrado de alteração da legislação laboral com objectivos económicos e sociais bem definidos, sendo, pelo contrário, apenas uma medida expedita e de difícil alinhamento com ordenamento jurídico existente. Desnecessária porque a lei actual já estipula que as indemnizações por despedimento são "entre 15 e 45 dias de retribuição base e diuturnidades por cada ano completo ou fracção de antiguidade". Para além de que estamos num campo que livre negociação entre as partes é a norma, pelo que a o valor da indemnização dependerá sempre da força negocial. 

Irrelevante para as empresas porque, ao aplicar-se (se vier) apenas a contratos futuros, perde qualquer impacto positivo que pudesse ter nesta fase de crise e de necessidade de reorganização de muitas empresas. Socialmente injusta porque continua a tratar os despedidos como se fossem todos iguais. Uma indemnização visa compensar alguém por um dano que lhe é infligido. Ora, o dano é muitíssimo maior quando o despedimento é, por exemplo, de uma assistente administrativa de 50 anos, do que quando é de um engenheiro informático de 30 anos. Justificar-se-iam, pois, critérios que permitissem compensar com maior justiça os danos. 

Por ultimo, neste caso o "chico espertismo" aparece conjugado com outro hábito típico dos portugueses, a ideia de "para Inglês ver". Na verdade, por um lado, a proposta legislativa não parte de qualquer iniciativa de estratégia socioeconómica dum governo independente, mas sim da imposição da Sra Merkel, como contrapartida das ajudas financeiras que tem sido obrigada a dar. Por outro, ela não tem por objectivo resolver o problema da inflexibilidade da nossa legislação laboral, mas apenas atirar areia para os olhos dos "ingleses" e esperar que eles não percebam.

Mas como acontece frequentemente com os "chicos espertos", em vez de enganarem vão sair enganados. Quem nos impõe as alterações laborais sabe bem que a rigidez da nossa legislação não se resolve com a redução do valor das indemnizações, mas sim com a alteração das limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa. Para já, vão fingir que valorizam esta alteração, mas na próxima ajuda vão a exigir, como contrapartida, alterações a sério, ie, a abolição da inconstitucionalidade do despedimento. 

Enfim, "chico espertices"!

Chefe Termóstato

Diga lá, estimado leitor, se o seu chefe não funciona como um termóstato (dispositivo de regulação automática da temperatura). Enquanto as coisas vão correndo bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reacção da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar. Acertei? Não! Tem sorte, encontra-se na zona de excepção, porque, ao que parece, cerca de oitenta por cento dos chefes funcionam desta forma.  

Da retenção à lealdade

Substituir um colaborador fica entre 50 a 250 % do seu encargo salarial anual, sem incluir custos como o do impacto negativo das demissões no moral da equipa, na perda de clientes, no conhecimento pela concorrência da estratégia da empresa, na perda de capital intelectual, etc. É por isso que a retenção é considerada o processo de gestão de Capital Humano que maior retorno do investimento traz para as empresas. 

Mas, neste âmbito é fundamental distinguir entre quem queremos ou não queremos reter, pois, como já escrevi noutras oportunidades, "pior que os que se demitem e saem, ... são os que se demitem e  ficam!". Costumo, aliás, dizer que a retenção é uma falácia porque, se existem colaboradores que nós queremos muito manter na empresa, também há outros que nós até pagamos para se irem embora.

Retenção e lealdade são coisas distintas. A retenção é um processo organizacional que passa por um conjunto de medidas destinadas a reduzir a percentagem de saídas voluntárias de colaboradores de elevado desempenho. A lealdade é um comportamento de respeito e defesa dos interesses da outra parte, baseado na ideia que a outra parte nos trata com reciprocidade. A retenção só tem verdadeiramente eficácia quando origina lealdade por parte dos trabalhadores. Retenção que se baseie apenas em salários elevados e medidas burocráticas que dificultem a demissão, pode ser processualmente eficaz mas é, certamente, ineficaz em termos de resultados para a organização.

Falando agora de lealdade, todos sabemos que no mundo organizacional ela já não é o que era. Os empregadores, mesmo os que mais se preocupam com as suas pessoas, há muito que perceberam que não conseguem garantir a segurança do emprego. Os empregados, mesmo os apreciam mais a estabilidade, há muito compreenderam que a sua evolução profissional terá que passar, muito provavelmente, por vários empregadores. 

Paradoxalmente, se perguntarmos a ambos, a lealdade continua a ser um factor altamente valorizado na relação que os une. As organizações sabem que as pessoas leais são mais produtivas e defendem mais os interesses da empresa. Há, aliás, vários estudos que provam uma forte co-relação entre a lealdade dos colaboradores e a lealdade dos clientes. As pessoas, por seu lado, sabem que o seu desenvolvimento pessoal e profissional dependerá em muito da ligação a organizações que invistam na sua formação e que lhes possibilitem experiências e vivências enriquecedoras.

Na base de qualquer relacionamento leal está a confiança. E este é o principal factor que está a minar a relação entre empregados e empregadores. Os colaboradores lamentam-se (com razão) "como posso confiar numa empresa que no passado despediu colegas competentes e leais". As empresas queixam-se (também com razão) "como posso continuar a confiar em pessoas sabendo que, apesar de investir na sua formação e progressão, muitas delas irão prosseguir as suas carreiras noutras empresas".

Quer isto dizer que a lealdade está morta e enterrada. Não, quer dizer que vivemos tempos diferentes e portanto a lealdade tem de ser olhada de forma diferente do que era no passado. Já vimos que nem empregadores e nem empregados conseguem garantir uma lealdade baseada em "tempo de serviço". 

Recordo-me de há uns anos ter ouvido dizer a um colega Director de RH de uma grande empresa industrial que não garantia às pessoas que admitia emprego para toda a vida, mas que lhes garantia um elevado investimento na sua formação e consequente fortalecimento da sua empregabilidade. Infelizmente, passados poucos anos essa empresa teve de reduzir drasticamente no número dos seus colaboradores e nessa altura constatou-se o acerto da sua afirmação. Nos meses que se seguiram ao "downsizing" várias empresas concorreram entre si por conseguirem a admissão para os seus quadros de trabalhadores dessa empresa.

Este é um exemplo real e paradigmático. A lealdade dos nossos tempos não se pode basear em garantia de segurança no emprego, mas pode-se basear na oferta de valor que é disponibilizada à outra parte, isto é, o tradicional "trade of" entre a lealdade fornecida pelo colaborador e segurança garantida por parte do empregador, transformou-se em entrega de resultados por parte do empregado e pagamento duma recompensa adequada e investimento no desenvolvimento por parte da empresa. 

Neste âmbito tem particular importância o conceito de Oferta de Valor (EVP -Employee / er Value Proposition) que, duma forma muito sintética, corresponde ao pacote de benefícios que uma das partes oferece à outra. No caso do empregador este pacote vai muito para além remuneração financeira. Inclui aspectos como o conteúdo da função, as possibilidades de desenvolvimento, a reputação da empresa, entre outros. No caso do colaborador incluem as competências "hard e soft", os seus valores e o seu potencial de evolução. A lealdade dum colaborador depende em muito da adequação a si da oferta de valor da sua empresa. A lealdade duma empresa depende essencialmente da adequação da oferta de valor do colaborador às suas necessidades actuais e futuras.

Insatisfação

Alguns estudos recentes indiciam que a percentagem de pessoas insatisfeitas com a sua relação profissional ronda os 78%. Há, aliás, quem diga que a insatisfação profissional é como o colesterol. Todos temos, embora em diferentes graus. Pode ter diferentes tipos de gravidade. E depois de se "apanhar" é muito difícil livrarmo-nos dele. Convém por isso entender o que é isto de (in)satisfação profissional, perceber as suas cambiantes e aprender a lidar com ela.

Má memória

E se fosse possível nós apagarmos do nosso cérebro as memórias indesejadas com um simples "delete", como fazemos com os nossos computadores? Parece que a realidade não está muito longe da ficção. Um estudo recente no campo da neurociência publicado revista americana "Science", conduzido por uma equipa liderada pelo investigador Brendan Depue da Universidade do Colorado (EUA), demonstrou que "os indivíduos têm a capacidade de aprender a eliminar selectivamente as más recordações da sua memória". 

“Managing up” Artigo no Sol 7 Maio 2010

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Complicalistas” Artigo no Sol 28 Maio 2010

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes.

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

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