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Profilema - fico ou saio?

há 37 semanas

“Devo ficar ou devo sair”

 

Quando o fim de semana ou uns dias de férias estão prestes a finalizar e nos vemos perante a inevitabilidade de no dia seguinte nos termos de arrastar durante mais cinco dias para uma função que não nos desafia, para um ambiente que não nos valoriza ou para um chefe que não nos respeita, lá sobe aquele pensamento. Será que devo ficar ou está na hora de partir para outra?

Nós gastamos cerca de 80.000 horas da nossa vida em actividades profissionais. É tempo de mais para não meditarmos bem na importância que essas horas têm na nossa vida enquanto seres humanos. É verdade que o fazemos porque necessitamos do dinheiro, mas também não é menos verdade que a vida tem coisas muito mais importantes que o bem estar que o dinheiro nos pode proporcionar.

A possibilidade de mudar de emprego traz consigo dois sentimentos profundamente contraditórios. Por um lado, o receio humano de tudo o que é desconhecido e que muitas vezes nos leva a realçar as insuficiências e os aspectos menos bons das oportunidades que surgem. Pelo menos aqui sei com o que conto! Por outro, a excitação do tudo o que é novo. O entusiasmo de começar um novo projecto, a curiosidade de adquirir novas competências, a agitação de conhecer novas pessoas. Quem não chuta à baliza não marca golo!

Qual a melhor atitude? Depende de si e só você pode tomar a decisão, até porque as consequências (boas ou más) é você que as vai sentir na pele. No entanto, se as oito horas que consumimos no trabalho, mesmo seguras e razoavelmente pagas, tornam as restantes dezasseis infelizes e miseráveis, então continuar como estamos não é opção. Só nos resta mudar tantas vezes quantas forem necessárias para encontrarmos um trabalho que contribua para a nossa felicidade e daqueles que nos rodeiam.

A maioria das pessoas elege o conforto, a segurança e o salário como os três aspectos profissionais mais relevantes. Nada mais errado, estes três aspectos por si só têm uma importância diminuta. Aquilo que verdadeiramente contribui para felicidade das pessoas é o significado daquilo que faz, aliado ao entusiasmo com que se “vive” cada projecto e á possibilidade de partilha com os outros. Normalmente quem vive com entusiasmo também é pago com entusiasmo.

Contudo mudar de emprego é uma decisão muito importante e como tal deverá seguir as regras duma boa tomada de decisão: Recolha de informação; Identificação e análise de diferentes alternativas; decisão; Planeamento e implementação.

Na recolha de informação é importante estudar as oportunidades internas e também como está o mercado. Podemos mudar sem sair da nossa empresa. Quanto a alternativas, há que ter uma visão realista mas abrangente. Pode ser na mesma função ou noutra profissão, no mesmo país ou noutro, como trabalhador por conta doutrem ou iniciar o seu próprio negócio, etc. A decisão é em geral o momento mais stressante, mas coloque o pior dos cenários e vai ver que mesmo que as coisas corram mal, você tem sempre outras alternativas que são melhores que a situação actual, por isso, se for esse o caso, chute à baliza sem receio. Por ultimo, planeie bem e com tempo e implemente ainda melhor.

Por ultimo, é a si que compete tomar esta decisão, porque se você não o fizer, outro o fará por si.

Luanda, 17 de Maio de 2009-05-17

José Bancaleiro

"O Complexo de Delegado"

há 39 semanas

A primeira experiência como líder duma equipa nunca é fácil. E se essa equipa for composta por colegas com quem se trabalhava lado a lado, é, seguramente, bem mais difícil.

 As dificuldades começam logo na aceitação da escolha. Porquê ele e não eu “que até tenho mais tempo de casa”, ou “até tenho um mestrado” ou “no último trimestre até vendi mais do que ele? Não há forma de evitar este tipo de “bocas”, mas a melhor forma de as diminuir é fazer uma seleção (assessment) com critérios claros e executada com isenção. Critérios esses que permitirão uma escolha pelos indícios de vir a ser um bom líder e não pelo “track record” como vendedor, software developer ou técnico. Evitar-se-á, provavelmente, que se perca um bom “técnico” e se ganhe um mau chefe.

 Quem ocupa o lugar pouco pode fazer em relação a estes comentários, até porque a larga maioria deles são feitos nas suas costas. A atitude mais inteligente é não dramatizar e concentrar-se em demonstrar que está à altura da nova responsabilidade que lhe foi, licitamente, atribuída pela empresa. Em regra, passado algum tempo ninguém se recorda dessa situação.

 Uma segunda dificuldade é “fui nomeado chefe e agora?”. Não existe um manual de instruções e também é uma questão de tempo. Pouco a pouco vai começando a ocupar-se com novas tarefas, novas responsabilidades e novas preocupações e quando der por isso já desempenha um novo papel e já tem novas rotinas.

 Uma terceira dificuldade é “como é que me devo comportar com os meus antigos colegas, alguns dos quais são meus amigos de longa data”? Devo continuar a ser um deles, defendendo os seus interesses e evitando decisões que lhes possam ser desagradáveis. Ou devo distanciar-me e assumir o papel de focar a equipa no alcance dos objetivos da Organização, mesmo que para isso tenha de tomar decisões que podem desagradar a alguns dos seus membros? Não existe uma receita milagrosa. Cada caso é um caso e o estilo adequado dependerá muito do perfil da pessoa, das características da equipa e da situação concreta.

 Alguns destes novos chefes tendem a assumir essencialmente este segundo papel, acreditando que a sua função é manter a disciplina na equipa. Tornam-se especialistas em ordenar, controlar, avaliar, corrigir e repreender. Em casos extremos, podem até transformar-se em “carrascos”, sendo um exemplo do ditado popular “não sirvas a quem serviu”. Acabam mal. Gerir é atingir resultados com pessoas e não contra pessoas.

 Mas a situação mais habitual é o novo chefe achar que o seu papel é agradar à equipa, continuando a ser um deles e evitando todas as situações que possam “perturbar o nom ambiente”. Para as decisões desagradáveis . . .”está lá o diretor. Não me compete a mim assumir o papel do odioso! Na Indústria Farmacêutica este fenómeno foi há muito cunhado com o nome de “complexo do delegado”. É um estilo de gestão de pessoas “bonzão”, protecionista, com pouca autoridade e, frequentemente, com fracos resultados, especialmente em períodos de turbulência. Também costumam acabar mal. Gerir é atingir resultados e não ser popular ou ter muitos amigos.  

Como já dissemos, gerir é, essencialmente, atingir resultados através de Pessoas e é por isso que a mais importante competência dum gestor é a capacidade de liderança. Liderar passa pela capacidade de equilibrar os interesses das Pessoas e da Organização. Interesses, aliás, que não são antagónicos e que, bem geridos, podem até trazer benefícios adicionais para ambas as partes.

Liderar é manter este equilíbrio, mesmo quando parece que caminhamos sobre uma corda bamba!

 

Lisboa, 22 de Julho de 2021

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

Coincidências

há 47 semanas

Há quem defenda que não existem coincidências, mas, como dizem os Espanhóis “que las hay, hay! A estória que vos vou contar demonstra, apofenias à parte, que elas parecem existir.

 

Eugénio já conhecia o Rómulo doutras vidas. Alto, atlético, extrovertido e de sorriso largo, o Rómulo era o Diretor Comercial da Lusilise – Leasings e Financiamentos, SA, Empresa a que se tinha juntado recentemente, depois de mais de vinte anos a liderar Departamentos de Recursos Humanos de empresas de diversos setores de atividade. Tinham tido diversas interações no passado, nomeadamente no campo académico.

 

Sempre tivera com ele uma relação simpática e cordial, pelo que estranhou quando ele se lhe dirigiu denotando alguma gravidade:

 

- Oh Dr Eugénio então o senhor já está na Lusilise há um mês e anda a assinar declarações de rendimentos de trabalhadores da sua anterior empresa.

 

- Eu, Rómulo? – respondeu Eugénio com ar descrente, continuando – só pode ser engano ou então uma declaração assinada no tempo que ainda trabalhava COP – Construção & Obras Públicas.

 

- Não, a declaração foi assinada há três dias, refutou Rómulo – estendendo um papel na direção de Eugénio.

 

Eugénio olhou para a declaração e facilmente demonstrou que, embora o seu nome constasse como declarante no documento, a assinatura não era a sua. Alguém tinha assinado, como se fosse ele, uma declaração da remuneração auferida por um colaborador da COP chamado Humberto, para efeitos de acesso a um contrato de leasing de um automóvel, negócio a que se dedicava a Lusolise. Pediu ao Rómulo uns dias para investigar a situação

 

Decidiu fazer alguns telefonemas que lhe permitissem esclarecer o que se tinha passado. O primeiro foi para a Célia, a sua antiga Chefe de Serviços Administrativos, área que tem a responsabilidade pela emissão daquele tipo de declarações. Rapidamente percebeu que ela não sabia de nada e que o documento não tinha sido ali elaborado. O mais estranho é que pôde constatar que o conteúdo da declaração estava correto, nomeadamente, a situação familiar e a remuneração auferida pelo trabalhador.

 

Ligou depois para o Humberto, um jovem gestor de projetos que ele tinha recrutado cerca de três anos antes e de quem tinha uma excelente opinião profissional e pessoal.

 

- Boa tarde Humberto, fala Eugénio. Como está?

 

- Bem – respondeu Humberto, dando sinais de estranhar aquela chamada – há uns tempos que não falamos. Como está a correr o seu novo desafio?

 

- Bastante bem, Humberto – disse Eugénio, acrescentado – É sobre isso que lhe quero falar. Não sei se sabe, mas a minha nova empresa é a Lusilite, dos leasings automóveis - Altura em que sentiu algum desconforto no outro lado da ligação – e num processo de aprovação dum leasing automóvel para si, recebemos aqui uma declaração dos seus rendimentos que tem uma falsificação grosseira da minha assinatura. Sabe o que se passa?

 

Do outro lado, houve alguns segundos de silêncio e depois surgiu a voz do Humberto, dando sinais de desconforto e preocupação.

 

- Oh Dr Eugénio, desculpe. Foi uma criancice minha. Pode verificar que o salário declarado é o correto. Eu podia ter pedido à Dona Célia para emitir a declaração, mas para evitar trabalho, fiz eu a declaração e assinei por si. Eu nunca poderia imaginar que tivesse ido trabalhar precisamente para a empresa em que eu estava a pedir o leasing. Sei que foi muito errado da minha parte, mas não tinha más intenções. Não fosse esta coincidência e ninguém teria saído prejudicado.

 

- Pois é, Humberto. Não sei se há coincidências, mas, pelo menos, acasos, casualidades e imprevistos acontecem. Espero que lhe sirva de lição.

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Afinal quem é o Cliente

há 48 semanas

Conta-se que durante muitos anos os fabricantes de laminas de barbear orientaram os seus esforços de marketing para os homens. Afinal era um produto tipicamente masculino. Até que um dia perceberam que quem comprava as laminas eram maioritariamente as mulheres quando faziam as compras nos supermercados.

 

Esta pequena “estória” serve apenas para introduzir um problema que me tenho apercebido nas entrevistas que faço como “executive searcher”. Talvez porque os especialistas tendem a complicar aquilo que é simples, muitos dos marketeers que entrevisto não têm uma noção clara de quem é o seu cliente. Alguns, perante o dilema entre cliente interno e cliente externo, dizem que o seu cliente são as “equipas de vendas”. Outros, confundindo cliente com utente, defendem que cliente é quem usa o seu produto ou serviço. Outros, ainda, confundem cliente com quem paga.

Se Marketing é, segundo  Kotler e Armstrong, a satisfação dum cliente através dum benefício, então o cliente é o inicio, o fim e o centro de qualquer estratégia de marketing. Ora, não ter uma ideia completamente clara de quem é o nosso cliente pode tornar muitas campanhas confusas e ineficazes.

Pode haver vários critérios para definir quem é o cliente, mas aquele que considero mais correcto é “quem decide a compra do nosso produto”. E com a sua utilização deste critério não restam dúvidas. O cliente é sempre externo, as equipas de vendas, quando muito, podem ser clientes instrumentais dum cliente final. O utente (exemplo: quem se barbeia) só é o cliente quando é ele que decide a compra. O pagador (exemplo: doente) só é o cliente quando é ele que decide o medicamento que vai tomar, caso contrário será o médico que prescreve ou o farmacêutico que o escolhe entre vários.

 

Contudo, a complexidade da economia tornou o conceito de cliente também bastante mais complexo. Hoje, em muitas situações, o cliente é um “ser” complexo e multifacetado. É composto por várias pessoas com diferentes papéis que têm de ser considerados nas actividades de marketing e de vendas. É habitual referir os papéis de iniciador, influenciador, decisor, autorizador, pagador e utilizador.

 

Pense, por exemplo, numa venda de equipamentos a um pequeno ginásio. Iniciador será a pessoa que revela a necessidade, habitualmente é um dos monitores que sente a necessidade do produto ou serviço. O influenciador será alguém com uma posição técnica e capacidade de influenciar o decisor, por exemplo, o director técnico. O decisor será o dono ou o director geral. O autorizador (gate keeper em inglês) será aquele permite que a compra se realize, normalmente o director financeiro. O pagador, neste caso, coincidirá com o decisor. O utilizador poderá ser um atleta ou um monitor. Definir estratégicas e tácticas de marketing e vendas adequadas a ultrapassar cada um destes actores do processo é fundamental. Concentrar todo o esforço apenas no decisor pode levar ao insucesso.

 

Apenas mais umas palavras para distinguir entre cliente e “prospect” (possível cliente). Clientes são aqueles que já decidiram comprar o nosso produto e são eles que nos pagam as contas. Tenho visto muitas empresas usando uma mão na conquista de novos clientes (prospects), enquanto com a outra vão deixando escapar os actuais. São muitos os estudos que provam que o investimento (dinheiro, tempo, energia e emoção) feito nos actuais clientes tem um retorno muito superior ao que se consegue com a mesma quantidade de investimento feito para adquirir novos clientes.


Sabe quem é o seu cliente?

 

Sintra, 24 de Outubro de 2009

José Bancaleiro,

CEO da HumanCap International

Amigo vs Amigável

há 49 semanas

A amizade é uma relação entre duas pessoas, continuada, de afetos e sem barreiras de sexo, cor, idade, classe social, cultura ou país de origem. É uma relação humana profunda, leal, desinteressada, altruísta, e que se alimenta ao longo do tempo de práticas de afeto, tolerância, reconhecimento e respeito mútuo.

 

Amizade é muito mais que simpatia, apreço, estima ou carinho. E também que intimidade, afinidade ou companheirismo. Isso nós sentimos pontualmente por muitas pessoas de quem não somos amigos. Falta, entre outros aspetos, profundidade e continuidade. A amizade é uma relação vivenciada e que vence as barreiras do tempo e do espaço.

 

Também não se confunda amizade com amor. Como dizia Camões:”Mas como causar pode seu favor / Nos corações humanos amizade, / Se tão contrário a si é o mesmo Amor?” Amor é fogo, é desejo, é desatino, é contraditório e é eterno . . enquanto dura. Amizade é bem-estar, é satisfação, é respeito, é solidariedade e é para toda a vida.

 

Verdade seja dita que o conceito de amizade é varia entre culturas. Nas culturas latinas as relações de amizade são escassas, genuínas, desinteressadas, leais, altruístas e longas. Nas culturas Anglo-Saxónicas as amizades são muitas, são contextuais, são orientadas por interesses pessoais e, consequentemente, de curta duração. São o que nós habitualmente apelidamos de “amigos da onça”.

 

Construir amizades no local de trabalho é perfeitamente possível, mas não é fácil. Não é por acaso que surgiu o ditado popular “amigos, amigos, negócios à parte”. De facto, as interações em ambiente profissional são permanentemente marcadas por objetivos a alcançar, exigências de performance, competição, choque de ideias e choque de interesses.

 

São, por isso, muitas as probabilidades de surgir ao longo do tempo um conflito que prejudique a relação de confiança, desinteressada e afetiva que caracteriza a amizade. Isso justifica que muitas pessoas evitem criar relações de amizade nos seus locais de trabalho. Uns não se “dão” por desconfiança, outros por receio de se magoar e outros ainda pelas duas razões.

 

O facto de as pessoas evitarem em ambiente profissional ser amigas, no entendimento mais puro desta palavra, não significa, pelo contrário, que não devam manter relações amigáveis. Este tipo de relações estão mais próximas do conceito Anglo-Saxónico de amizade. As relações amigáveis perdem alguma da profundidade, do desprendimento, da lealdade e da duração da amizade das culturas latinas e ganham mais objetividade, frequência, distanciamento e transitoriedade das culturas Anglo-Saxónicas.

 

As relações amigáveis baseiam-se na empatia, na flexibilidade, no bom senso, na tolerância, no respeito, na solidariedade e na cooperação. São fundamentais para as organizações atingirem os seus objetivos e absolutamente determinantes para as pessoas manterem a sanidade mental e emocional.

 

 Nas organizações não temos de ser amigos, mas devemos ser amigáveis!

 

 

Lisboa, 15 de Maio de 2021

 

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner