Contraditório

“Contraditório”

“Não pode ser!” – exclamou Alberto, incrédulo, quando Ernestina, chefe de loja da RevShops, se queixou dos problemas criados pela Elsa. Não esperava isso dela! Sempre considerara aquele tipo de comportamentos inaceitáveis e, neste caso, sentia-se particularmente irritado porque tinha sido ele que a recomendara à empresa.

A RevShops possuía a maior rede de papelarias do país, estando presente em todos os aeroportos e nos maiores centros comerciais. Assente num conceito inovador, as lojas eram espaçosas, modernas, bonitas, alegres, funcionais e comercialmente muito eficazes.

A equipa da Rev estava em sintonia com o “look & Feel” das lojas. Jovem, dinâmica, competente, com muitas moças bonitas e um ambiente alegre e informal. Era liderada por Raul, que ao longo dos anos tinha construído uma cultura à sua imagem. Tinha um particular cuidado na seleção das “Caixeiras” e na escolha das “Chefes de Lojas”. Raul tinha sido Gestor de Recursos Humanos durante alguns anos e tinha compreendido que o sucesso de qualquer projeto profissional passava por equipas competentes, comprometidas e alinhadas com os objetivos. Defendia que lojas eram um negócio de pessoas para pessoas e, por isso, o investimento no recrutamento, desenvolvimento e retenção nunca era de mais.

Alberto conhecia Elsa desde que ela começara a namorar com o seu amigo Daniel. Gostara dela desde o primeiro dia. Aparentava ser uma pessoa simpática, ponderada, prestável e responsável. Quando ela lhe pediu ajuda para encontrar um emprego, não hesitou em a colocar num processo de recrutamento e seleção, até porque sabia que o Daniel estava com problemas de saúde muito complicados e que eles, entretanto casados, estavam a necessitar de ajuda.

A Elsa foi colocada na Loja de Cascais e Alberto foi recebendo, ao longo dos meses, informações muito positivas sobre o seu desempenho. Dedicada, “team player”, preocupada com os clientes e com os resultados da loja, tornou-se, em pouco mais de um ano, num dos pilares da equipa, substituindo a Chefe de Loja quando ela tinha de se ausentar. Nada fazia prever o que se viria a passar.

Seriam finais de Janeiro, quando Alberto encontrou Ernestina na Sede da RevShops e lhe perguntou como estavam as coisas na sua loja. Foi então que ela lhe contou, visivelmente revoltada, o que se tinha passado. Elsa tinha-lhe pedido para ter férias em Dezembro e ela tinha recusado. Perante a sua repetida insistência, reafirmou-lhe que se tratava da época do ano em que a loja tinha mais movimento e maior faturação e, logicamente, a empresa não permitia o gozo de férias nesse período. A cerca de duas semanas do Natal, foi surpreendida com a entrega duma baixa da Elsa, da qual ainda não tinha regressado, o que lhe provocou problemas significativos para coordenar a equipa e a obrigou, muitas vezes, a ter de prolongar o seu turno.

Alberto possuía um elevado sentido de dever e considerava aquele tipo de atitude totalmente inaceitável. Era, na sua opinião de gestor de Recursos Humanos, uma situação que não podia passar impune. Ficou profundamente aborrecido e, mentalmente, tomou a decisão de não permitir a renovação do contrato a termo da Elsa.

Algumas semanas depois, num dos seus habituais “tours” pelas lojas, passou por Cascais e ficou surpreendido quando a Elsa se dirigiu a ele e lhe pediu “para lhe dar uma palavrinha”.

- Há algum tempo que queria falar consigo, disse Elsa, continuando, “voltei de baixa há cerca de uma semana e queria dar-lhe uma explicação. Como sabe, o meu marido tem uma doença oncológica em fase avançada (da qual viria a falecer passados alguns meses) e os médicos marcaram-lhe sessões de quimioterapia muito agressivas no mês de Dezembro e Janeiro. Ele necessitava da minha ajuda e eu não podia deixar de estar com ele nesta fase. Tentei colocar férias para não prejudicar a Rev, mas como a empresa não permite férias nessa altura, vi-me obrigada a meter uma baixa!

Obrigado, Elsa, por me contar, respondeu Alberto, o mais importante é que o Daniel recupere! Mais tarde, quando meditou sobre o assunto, recordou a frase de Séneca "Quem toma decisões sem ouvir todas as partes não pode ser considerado justo, ainda que decida com justiça.”

Sintra, 25 de Fevereiro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Liderança Corajosa

“Liderança corajosa”

José Bancaleiro

 Managing Partner da Stanton Chase Portugal

A retenção é, dentre todos os processos da gestão de Capital Humano, aquele que maior retorno do investimento (ROI) traz para as empresas, segundo a opinião de muitos especialistas desta área. Sabe-se, aliás, que substituir um colaborador poderá custar entre 50 e 200% do seu salário anual, sem contar com alguns custos indirectos resultantes dessa demissão, como sejam, a perturbação na equipa, a transferência de conhecimento ou de clientes e o efeito de imitação por outros colegas.

No entanto, quando falamos de retenção devemos ser prudentes. Se é verdade que há colaboradores cuja saída as organizações tentam a todo o custo evitar, também há outros que elas até pagam para se verem livres deles. É por isso que em matéria de retenção é fundamental encontrar critérios e sistemas para distinguir quem se quer e quem não se quer reter. O quadro que se segue apresenta quatro situações “tipo” saídas do cruzamento dum eixo de (i) possível impacto no negócio motivado pela saída duma pessoa, com outro de (ii) risco potencial de saída desse colaborador, requerendo cada uma delas um tratamento diferente em termos de retenção,

Uma experiencia recente fez-me meditar sobre este tema e pôr em causa a afirmação inicial deste texto. Numa empresa com alguns problemas de eficiência, há muito que os responsáveis pelos vários departamentos concluíram que a origem do problema se encontra no mau funcionamento duma área central, gerida por uma pessoa que há muito deixou de ter as competências e a motivação para ocupar aquela posição. Estranho é o facto do CEO da empresa, conhecedor há anos desta “disfuncionalidade” e do seu forte impacto, o manter naquela função. 

 Costumo dizer que “pior que os colaboradores que se demitem e saem são os que se demitem e ficam”. De facto, a demissão dum trabalhador talentoso pode acarretar custos elevados para uma organização. Mas muito maiores são os custos de manter alguém sem as competências e motivação adequadas (já se demitiu emocionalmente) a ocupar uma função, especialmente quando ela ocupa uma posição fulcral.

Habitualmente, as empresas sofrem quatro tipos de perdas com manutenção destas pessoas. (i) O custo dos salários que lhes pagam sem daí tirar as esperadas contrapartidas, (ii) os efeitos nefastos que eles normalmente provocam no trabalho de outros e, (iii) o custo da oportunidade que é perdida pelo facto de não ter a pessoa certa naquela função e, por ultimo, (iv) o impacto fortemente negativo que se produz no ambiente de trabalho pelo fato dos responsáveis da organização permitir a continuação daquela situação anómala.

Foi neste enquadramento que eu dei por mim a pôr em causa a referida frase inicial e a pensar que, provavelmente, a liderança corajosa terá um ROI superior ao da retenção. Liderar com coragem traduz-se na capacidade de enfrentar situações difíceis mostrando posições firmes sempre que necessário. O líder corajoso é flexível no acessório e firme no fundamental. Enfrenta os problemas no momento certo para evitar que fiquem fora de controlo, assumindo as soluções que lhe parecem ser as melhores, mesmo que não sejam as mais fáceis e gerindo com sensibilidade, mas sem hesitações, os conflitos dentro da sua equipa.

Sem coragem não há liderança!

Sintra, 19 de Novembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Personal Pitch

“Elevator pitch”

E se um dia . . . . . você  entrasse num elevador com o CEO da empresa em que você sonhava trabalhar e tivesse 30 segundos para o abordar, sabia o que lhe deveria dizer para o convencer a contratá-la(o)?

O “elevator pitch”, ou “abordagem do elevador” numa tradução não literal, é isto mesmo. É um resumo conciso, bem preparado e bem ensaiado das características, realizações e / ou potencialidades de um produto, serviço ou pessoa, que, numa forma sintética, clara e eficaz, transmite a proposta de valor desse serviço ou pessoa para o destinatário que se pretende influenciar. Um bom “pitch” pode ser chave de sucesso em inúmeras situações que vão do empresário que quer convencer um investidor, até ao recem licenciado que pretende conseguir um estágio, passando pelo marketeer que tem de fornecer à equipa de vendas a argumentação de venda.

O “personal elevator pitch” é um conceito importado do Marketing para os Recursos Humanos e que eu uso muito na minha actividade de aconselhamento de carreira e de apoio a pessoas à procura de oportunidades profissionais. Ter um “elevator pitch” bem construído e bem ensaiado pode ser decisivo na mensagem de envio do CV, no inicio da entrevista de recrutamento quando lhe pedem que fale de si, na festa de Natal em que tem uns minutos para falar com um dos Administradores que pode dar um empurrão na sua carreira, etc.

Trata-se duma forma de abordagem muito poderosa mas que exige muito mais planeamento e preparação do que parece à primeira vista. De facto, em primeiro lugar é necessário definir quais são as nossas vivências e competências que possam ter procura no mercado de trabalho e que, desta forma, possam servir como as nossas vantagens competitivas. Depois temos que investir tempo, energia e criatividade na elaboração dum texto sintético (não mais de 150 palavras), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao nosso potencial interlocutor quem somos e qual é o nosso valor para ele. Em seguida é fundamental que se ensaie o texto de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer ensaiado. Pode ser útil filmar-se para corrigir erros que doutra forma não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

Uma “abordagem de elevador” com sucesso acontece quando no fim o CEO que subia consigo lhe faz uma pergunta para saber mais ou um comentário que demonstra interesse em continuar a conversa. Para que isto aconteça é determinante que o “pitch” se centre no interesse do seu interlocutor e não na mera descrição do seu rol de competências. Acredite, em matéria de recrutamento o que é determinante para a decisão são as necessidades da empresa e não as competências que demonstramos.

Um bom “personal pitch” tem, entre outras, as seguintes características. Começa por um “gancho”, isto é, uma afirmação forte ou uma pergunta que capte a atenção do interlocutor. Continua com um texto curto ou discurso que não ultrapasse dois minutos em que, centrado no que sabe da pessoa a quem se dirige, realça os pontos mais relevantes da sua oferta de valor. Usa termos que transmitam entusiasmo, positividade e orientação para soluções. E, por fim, termina com uma afirmação forte, uma pergunta ou um pedido.

Todos sabemos que em matéria de retoma ou desenvolvimento profissional as oportunidades que aparecem são em número reduzido e frequentemente surgem de forma inesperada e pouco convencional. É, por isso, fundamental que esteja bem preparado para as aproveitar da forma mais eficaz possível.

Se essa oportunidade surgisse agora sabia o que diria?

Sintra, 14 de Novembro de 2009

José Bancaleiro,

CEO da HumanCap International

Sair pela porta da frente

“Sair pela porta da frente”

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 Sintra, 06 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Recrutamento vs Aquisição de Talentos

Recrutamento ou Aquisição de Talentos

São muitos os que pensam que os termos Recrutamento e Aquisição de Talentos (normalmente chamado de Talent Acquisition) são sinónimos! Contudo, uma análise um pouco mais profunda rapidamente descobrirá diferenças importantes. Vejamos algumas delas.

O recrutamento tradicional é um processo de curto prazo, linear e reativo de encontrar um candidato específico para preencher uma posição específica. A aquisição de talentos é uma abordagem planeada, continua, estruturada, estratégica e que passa pela avaliação de necessidades do negócio de longo prazo, pela criação de relacionamentos e pelo desenvolvimento de um “talent pipeline” e uma “talent pool” cuja gestão tem de ir sendo feita ao longo do tempo.

Mais do que o recrutamento, a aquisição de talentos exige um conhecimento profundo do negócio e uma visão clara das suas necessidades atuais e futuras pessoas talentosas. Obriga também a um conhecimento profundo dos processos organizacionais e das competências necessárias para cada um deles, não só em termos imediatos como de desenvolvimento futuro. Frequentemente, requer abordagens ao mercado mais inovadoras, estratégicas e globais.  

Outro aspeto em que a Aquisição de Talentos vai mais longe que o recrutamento tradicional é o da preocupação proactiva com a marca de empregador (employer branding). Com o nível crescente de competição existente no mercado, criar uma reputação de “first choice employer” e de “great place to work” é hoje determinante. Uma marca bem posicionada ajuda muito a atrair os candidatos certos.

Sendo um processo estratégico e de negócio, a aquisição de talentos tem de assentar sobre dados, métricas a análise. Só assim se poderá ir melhorando o planeamento e a tomada de decisões futuras.

Para finalizar, apenas referir que estes dois conceitos não se excluem, pelo contrário, são complementares. Não pode haver boa aquisição de talentos sem um bom processo de recrutamento. Mas também não faz sentido fazer recrutamento sem ser integrado num bom processo de aquisição de talentos.

Sintra, 2 de Abril de 2019

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your leadership partner

Chefe Termostato

“O chefe termóstato”

Sabe o que é um termostato? Provavelmente não. É um dispositivo de regulação automática da temperatura, que existe, por exemplo, nos automóveis e que quando a temperatura do motor aumenta o circuito fecha, ligando a ventoinha para arrefecer o referido motor. Mas o que é que este assunto tem a ver com a liderança?

Muitos dos chefes que conheci, funcionavam, mesmo sem se aperceberem como se tivessem um termóstato na cabeça só liga “para dar na cabeça aos seus colaboradores”. Enquanto as coisas vão correndo, às vezes durante anos, bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reação da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar.

Este tipo de gestores de equipas pensam que o seu principal papel é corrigir o que está mal e não reforçar e incentivar o que está bem. Focam-se em procurar erros e raramente têm um gesto de reconhecimento por um bom trabalho (“para quê, só fizeram a sua obrigação”), até porque acham que isso são “mariquices”. Para eles o importante é ter procedimentos claros e sistemas de controlo que permitam detetar e pôr em movimento o sistema de correção dos comportamentos desalinhados. “É uma questão de disciplina. É para isso que me pagam!”

O estilo de gestão “termóstato” tende a originar colaboradores de tipo “subordinado”. O subordinado só faz o que lhe mandam. Espera que lhe digam o que tem que fazer, como tem de o fazer e quando tem de o fazer. Nunca toma uma iniciativa, nunca arrisca uma nova forma fazer algo e nunca procura soluções inovadoras. O subordinado é profundamente ineficaz e exige uma liderança com maior grau de controlo, o que cria um círculo vicioso. Chefes de tipo “termóstato” originam colaboradores de tipo “subordinado” que, por sua vez, justificam um estilo de chefia termóstato.  

O chefe termóstato até pode gerar equipas cumpridoras, isto é, zelosas na obediência a normas, diligentes no cumprimento de ordens e rigorosas em termos técnicos. Mas não consegue construir equipas eficazes. As suas equipas não arriscam, não tomam iniciativas, falham na criatividade e na inovação e não trabalham com paixão. Podem até conseguir resultados razoáveis, mas nunca conseguirão resultados extraordinários. Podem até fazer diligentemente o que lhes é pedido, mas nunca dão o seu máximo. E em mercados altamente competitivos, esta é a diferença entre os que têm sucesso e os outros.

Este tipo de gestores ainda não percebeu (talvez porque os seus chefes têm a mesma atitude) dois aspetos fundamentais da sua função. Primeiro, que chefiar é essencialmente atingir resultados através de pessoas, isto é, quem verdadeiramente atinge os objetivos que lhe são fixados a um chefe é a sua equipa e não ele. Segundo que as pessoas não são máquinas. O reconhecimento é uma necessidade humana fundamental. Para uma pessoa, receber feedback e ser atempadamente reconhecido por um trabalho excecional é muito importante não só para o seu desenvolvimento, mas também para a sua auto-estima e felicidade.

Quando uma pessoa recebe feedback e o seu trabalho é reconhecido fica claro (para ele e para outros) que tipo de comportamentos a empresa valoriza, aumenta a sua satisfação e motivação, o que leva a um crescimento da sua focalização, produtividade e lealdade e tem consequências positivas para a empresa ao nível da qualidade do serviço prestado, satisfação dos clientes e retorno financeiro.

Todos sabemos que a recompensa financeira nos deixa satisfeitos, mas, nenhum de nós tem também dúvidas que uma palavra sincera e merecida de valorização do nosso desempenho, dada pela pessoa certa no momento certo tem um impacto muito superior na nossa motivação e no nosso compromisso com a organização. 

Algures no Pacífico, 5 de Março de 2020

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

NOTA: Texto retirado em livro a ser publicado

“O elogio da ignorância”

Contou-me um responsável duma prestigiada universidade que, uns anos antes, tinha convidado o maior guru mundial duma matéria para ser o orador principal duma conferência sobre esse tema. O guru era um velho professor, simples e despretensioso, que abriu o evento com uma excelente alocução. Quando terminou a sua intervenção, sentou-se na fila da frente e durante toda a conferência ouviu atentamente os outros oradores (que entravam e saíam), ao mesmo tempo que ia tirando notas para o seu caderno. No fim, o guru declarou que tinha aprendido muito e ficado um pouco menos ignorante. (clique aqui para ler artigo completo)

Lealdade

É verdade, Joel – explicou Eduardo - Estamos a crescer bastante e de forma consistente, graças à excelente equipa que tenho. O que me faz dormir mal é que, por muito bem que eu os trate, eles saem da empresa todos os dias cerca das dezoito horas e eu nunca posso ter a certeza que voltam no dia seguinte às nove. Para ler mais

Reizinho

“Livre-se dum dia ele vir a ser seu chefe. Aí você vai perceber!”, avisara-a um colega. E a verdade é que os sinais estavam todos lá, só que ela, Túlia, só viu aquilo que queria ver...Para ler mais

Elevator Pitch

Edaísmo na Indústria Farmacêutica

Para dar equilíbrio e prazer à vida

La marca "Activos Humanos" - artigo na revista Capital Humano

Para muchos, el nombre de las cosas contiene su propria esencia, su "alma". Por eso, la denominación que se de a un equipo de trabajo - Departamento de Personal, Recursos Humanos, Activos o Personas - es fundamental a la hora de crear ciertos sentimientos y construir lo que realmente queremos que sea ese departamento y esa organización a los ojos de los implicados.

Flexicoragem vs dispendiosegurança - artigo no Semanário Económico

Há uns anos atrás, tive de participar num processo de downsizing que se estendia por vários países da Europa. Na reunião internacional onde o plano de execução foi delineado, Portugal, devido à sua legislação laboral, foi apresentado como um dos casos mais difíceis de ultrapassar.

Guru's Agency: representar as palavras de quem sabe

Apresentam um conceito inovador em Portugal. Actuam de forma direccionada passando para as organizações todo o conhecimento, experiência e profissionalismo inevitável no léxico dos gurus. É esta a proposta da Guru's Agency - Agência de Gurus -, que aposta tudo na capacidade de comunicar e no brilho dos olhos de quem transmite aquilo em que acredita, pois estas são as pessoas que influenciam pessoas.

Síndroma de regresso ao trabalho - Artigo no Semanário Económico

Não sei o que se passa consigo, caro leitor, mas eu confesso: à medida que se aproxima o regresso ao trabalho após um período de descanso, o meu corpo vai-me dando sinais claros - começo a ficar nervoso, reactivo, ansioso, impaciente.

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