Retenção vs. Lealdade

Olá Eduardo, há algum tempo que não te via. Estás com ar cansado. Tens de te cuidar! - disse Joel, médico experiente, ao seu amigo Eduardo.  

Eu sei, Joel – respondeu Eduardo - há meses que ando a dormir mal – acrescentando – preocupações profissionais.

Não percebo – retorquiu Joel – pelo que todos me dizem a tua empresa de software vai de vento em popa.

É verdade, Joel – explicou Eduardo - Estamos a crescer bastante e de forma consistente, graças à excelente equipa que tenho. O que me faz dormir mal é que, por muito bem que eu os trate, eles saem da empresa todos os dias cerca das dezoito horas e eu nunca posso ter a certeza que voltam no dia seguinte às nove. (ver mais)

Dinheiro, prestígio ou propósito?

Tal como acontece com os pais em relação à educação dos filhos, também os líderes têm permanentemente dúvidas sobre se estarão a fazer as coisas certas em relação a cada um dos seus colaboradores e à equipa em si. Se for este o seu caso, não se preocupe! Não só as suas dúvidas são naturais, como não existe uma receita infalível. Para ler mais

Influência e Manipulação

Existe alguma competência que seja determinante do sucesso duma pessoa no mundo das organizações? perguntei eu ao especialista Americano que me tinha acabado de dar a formação que me certificava para utilizar o sistema de “feedback 360º” mais completo e mais usado em todo o mundo. Não! Foi a sua resposta segura e perentória – continuando – a nossa conclusão, baseada na análise de centenas de milhar de avaliações 360º, feitas nos últimos anos em todo o mundo, é que não existe nenhuma competência que seja decisiva para uma carreira de sucesso. Essa análise demonstrou também que a capacidade de influência (influencing skills) é a competência com uma correlação estatística mais positiva com o sucesso nas organizações.Influência é a capacidade (consciente ou inconsciente) de mudar a forma de pensar...Para Ler mais

“Não tenho tempo”

Era uma vez um garboso cavaleiro que numa manhã ensolarada passeava o seu cavalo num belo bosque quando deparou com um lenhador que esforçadamente cortava uma árvore com uma serra. Curioso, o passeante aproximou-se do lenhador e reparou que ele estava com muitas dificuldades em executar o seu trabalho, porque a serra estava visivelmente pouco afiada. Tentando ajudar, o cavaleiro disse ao lenhador – “Já reparou que a sua serra está pouco afiada, o que o obriga a trabalhar mais e atrasa a conclusão da sua obra?” – sugerindo, de seguida – “Porque não pára um pouco e a vai afiar?” O lenhador, sem largar o que estava a fazer, respondeu-lhe polidamente – “Sim, eu sei, mas não tenho tempo. Bem vê que estou muito ocupado”.

Ao longo da minha carreira deparei com inúmeras situações de falta de tempo para “afiar a serra”. Situações como a do Empresário que não permite que os seus colaboradores vão a uma acção de formação, mesmo sabendo que depois dessa acção eles irão vender mais ou melhorar a qualidade do serviço que prestam. Ou a do Chefe que, apesar de estar assoberbado de trabalho, não delega tarefas num dos seus colaboradores, alegando que não tem tempo para o preparar e monitorizar. Ou ainda a do candidato que confrontado com a inexistência duma licenciatura ou duma pós-graduação especializada no seu CV, argumenta que não tem tempo porque a sua actual função é muito absorvente.

Confesso que tenho sempre muita dificuldade em aceitar justificações fundamentadas em falta de tempo, porque penso que, na maioria dos casos, a alegação de falta de tempo é apenas uma desculpa para esconder as verdadeiras razões. O Empresário que não envia um membro da sua equipa à formação é, provavelmente, porque não acredita que a formação tenha um impacto forte na melhoria do serviço. O chefe que não delega é, quase sempre, porque está inseguro sobre as suas competências e / ou não confia nos seus colaboradores. O candidato que não se actualiza é, presumivelmente, porque tem dificuldade em sair da sua zona de conforto. Em todos estes casos, o tempo serve apenas de desculpa. As convicções e as atitudes que elas determinam são as verdadeiras razões.

O tempo é o mais universal e democrático dos bens. É igualmente distribuído por ricos e pobres, por operários e executivos, por crianças e adultos. Todos começam cada dia com a mesma quantidade de tempo disponível, 86.400 segundos. A diferença está na intensidade e forma como os utilizamos. Há quem pense que tempo é dinheiro, mas também é saúde, família, qualidade de vida, prazer, etc. Cada um elege as prioridades de utilização do seu tempo em função daquilo que valoriza. Se para alguns frequentar um curso de especialização pós-laboral é uma prioridade, para outros é mais importante jantar com a família, beber uma cerveja com os amigos ao fim da tarde ou colocar uns posts no Facebook. Estas ocupações não são inconciliáveis, mas não podem ser simultâneas, o que, para além de escolhas, exige capacidade de organização.

É por isso que algumas pessoas arranjam tempo para fazer tudo e ainda lhes sobra disponibilidade para alguma “urgência” que surja, enquanto outros, fazendo muito menos, passam a vida a dizer “não tenho tempo”. O tempo é o mesmo para todos. Ter ou não ter tempo não é uma questão de escassez, é uma questão de atitude. Não é por acaso que surgiu o ditado popular que diz que “se queres algo seja feito, pede-o a uma pessoa que esteja ocupada”

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Responsável e Responsabilizável”

Um hospital teve há poucos dias que “reportar” um conjunto de dados económicos e financeiros a uma entidade superior. O trabalho exigia um esforço grande de recolha, tratamento e estruturação da informação e tinha de ser efectuado num prazo muito curto. O Presidente do Conselho de Administração (CA) dividiu as tarefas pelos membros do CA, ficando cada um responsável pelos “números” do respectivo pelouro. Na data limite, quando juntou toda a informação que lhe tinha sido entregue, o Presidente constatou que os números duma área eram completamente disparatados. Confrontou a responsável pela entrega da informação errada, que lhe respondeu – “pois, não sei. Esses foram os números que me deram, mas vou ver”. Pouco tempo depois, telefonou e informou num tom despreocupado – “tem razão, os números estão todos errados. Foi um erro na fórmula que Fulana fez”.

São duas as ideias que tentarei ilustrar com esta pequena (e real) “estória”. A primeira tem a ver com algo que há muito já me tinha apercebido, mas que alguns acontecimentos recentes tornaram mais evidente para mim. Muitas pessoas adoram ser responsáveis, mas detestam ser responsabilizadas. Dito de outra forma, desejam ser consideradas responsáveis por uma função, projecto ou objectivo, mas não querem ser responsabilizados pelos resultados do seu trabalho, especialmente quando as coisas correm mal.

Isto acontece nas organizações e a todos os níveis. Do operário que tem a obrigação de manter a máquina afinada e não o faz, com graves danos em termos de produto final. Passando pelo CEO duma empresa de construção civil que tem de entrar em novos mercados e que faz uma gestão danosa, prejudicando os accionistas e condenando centenas de trabalhadores ao desemprego. Até ao governador que não controla um banco que tinha a responsabilidade de controlar, com consequências colossalmente dramáticas para um país. Em todos estes casos, os titulares quiseram e aceitaram as responsabilidades que lhes foram atribuídas e foram pagos para as cumprirem. Mas qualquer deles se desculpabilizará e oporá a sofrer as consequências das suas acções ou omissões. Em suma, consideravam-se responsáveis mas não responsabilizáveis.

Nunca foi adepto de culturas orientadas para a punição, mas ensino todos os dias aos meus filhos que somos responsáveis pelos nossos actos e temos obrigação de assumir as suas consequências. Estes casos de “irresponsabilização” e impunidade são sempre negativos, mas são particularmente nefastos quando se dão nos lugares de topo duma organização. Estas situações não só têm grande visibilidade, como têm impacto do exemplo que vem de cima. Infelizmente, tenho comprovado a existência deste tipo de atitude em muitos gestores e políticos. Defendem que o seu cargo implica elevadas responsabilidades para justificarem salários e prémios elevados, mas quando não alcançam os resultados pelos quais eram responsáveis, não admitem ser responsabilizados. Pior, em muitos dos casos que incluem “poderosos”, a culpa tem morrido solteira, o que está ter um efeito epidémico na nossa sociedade.

A segunda ideia que pretendo ilustrar com esta “estória” relaciona-se com o facto da “administradora” ter atirado com a culpa para um elemento da sua equipa. Inspirando-me em Mintzberg, defendo que um dos papéis mais importantes dum líder é, representar a sua equipa, o que implica considerar-se como o responsável pelo que de bem ou de mal é por ela originado. Um chefe que se apodera dos sucessos da equipa e transfere para ela os insucessos, perde a credibilidade e tem nela um impacto altamente desmoralizador. O líder que quer ter uma equipa coesa sabe que tem que a proteger e dar a cara por ela, principalmente nos momentos mais exigentes.

Como diz o comandante do filme Brasileiro “Tropa de elite”, “A responsabilidade é minha, o comando é meu”.

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Discriminidade”

Imagine, prezada leitora ou leitor, que uma grande e conceituada empresa pública Portuguesa fazia sair um comunicado interno convidando “os colaboradores de cor negra a negociar por mútuo acordo a rescisão dos seus contratos de trabalho”. Concordará, certamente, que o escândalo seria enorme. A empresa seria de imediato acusada (nacional e internacionalmente) de descriminação, de racismo e provavelmente rolariam cabeças.

Continuando. Suponha, agora, que a comunicação interna da referida empresa convidava “as colaboradoras do sexo feminino a deslocarem-se à Direção de Recursos Humanos se estiverem abertos a negociar voluntariamente a rescisão dos seus contratos”. O escândalo seria, provavelmente, de igual dimensão. Numa altura que tanto se fala de igualdade de género, a Administração da empresa seria considerada jurássica, troglodita, sexista e com grande probabilidade seria demitida.

Mais alguns exercícios de imaginação. E se o dito comunicado convidasse os colaboradores de “orientação homossexual” ou de “religião muçulmana”. Seguramente que o escândalo seria enorme. O convite seria considerado um ato ilegal, inconstitucional, discriminatório, entre outros impropérios.

Agora imagine, cara ou caro leitor, que a referida empresa convidava “todos os colaboradores com mais de 55 anos de idade a negociar a rescisão dos seus contratos”. Provavelmente, poucos achariam esta decisão estranha e a considerariam ilegal. Mas, estaremos perante uma discriminação? Seguramente que sim, uma vez que esta decisão trata um grupo de pessoas de modo desigual com base em preconceitos (relacionada com a idade) sem base ou justificação!

Mas será legal? Claro que não. Os artigos 23 e seguintes proíbem a discriminação, estatuindo que nenhum colaborador ou candidato pode “ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, património genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos.”

O princípio subjacente a esta norma é que as pessoas devem ser avaliadas pelas suas competências e não pela sua idade. Apesar disso e nas “barbas” distraídas das autoridades competentes (ACT), todos os dias surgem exemplos deste tipo de discriminação. Desde os anúncios de emprego do tipo “pretende-se pessoa até aos 35 anos”, passando pela fixação de critérios de promoção que afastam os mais velhos ou os mais novos, até exemplos (que todos conhecemos) de “processos de rejuvenescimento de quadros” em que, assumidamente, se convidam preferencialmente os trabalhadores mais velhos, porque . . . são mais velhos, ou os mais novos porque . . . são mais baratos.

O etarismo (discriminação pela idade) é a forma mais comum e frequente de discriminação. É tão habitual que não só passa muitas vezes despercebida, como a aceitamos tácita e pacificamente, confundindo-a com falta de educação ou achando-a justificada por razões culturais ou económicas. No entanto, como todas as formas de discriminação, ela afeta negativa e injustificadamente os direitos de cidadania das pessoas, podendo levá-las ao isolamento e à exclusão.

O problema não é a falta de leis. É sim a falta de consciência cívica e de educação. Cada um deverá assumir as suas obrigações. Aos professores compete-lhes educar as atuais e futuras gerações. Aos gestores de RH cabe-lhes criar uma cultura de “compliance” e não discriminação. À Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) compete fiscalizar o cumprimento das leis.

Ah, já me esquecia. O tal convite para rescisão do contrato a pessoas com mais de 55 anos está neste momento a acontecer num grande banco nacional!

Sintra, 23 de Abril de 2015

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase – Your Leadership Partner

http://www.facebook.com/RevistaPeC

Ninguém é substituível

"De homens insubstituíveis está o cemitério cheio" é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser "replaced" mas não pode ser "substituted". 

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes. 

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída. 

chico espertismo

O "chico esperto" é uma figura que abunda na sociedade portuguesa. Dos académicos que se plagiam teses, aos gestores que recebem bónus milionários por resultados cozinhados. Dos condutores que ultrapassam a fila e se metem à frente dos que aguardam a sua vez, aos políticos que atribuem benesses às empresas com as quais depois estabelecem contratos, o "chico espertismo" tornou-se tão vulgar que já quase não o recriminamos. Há mesmo quem diga que faz parte do ADN nacional.

O "chico esperto" é estúpido, mas acha-se muito inteligente. Sobrevaloriza a sua esperteza e subestima a inteligência dos outros, acabando, frequentemente, por ser a vítima dos seus embustes. Tem noção da desonestidade da sua actuação, mas desculpa-se achando que o mundo é dos espertos. Parece seguro, mas, como qualquer manipulador, vive na tensão permanente de ser desmascarado. Aparentemente vai-se "safando" até ao dia que sabemos que se deu mal.

O "chico esperto" especializou-se em propostas expeditas, sem esforço, de curto alcance, tentadoramente embrulhadas (marketing) e que retardam (mas não resolvem) os problemas. Apresenta-as de forma a parecerem inovadoras, credíveis e infalíveis, mas todos percebem, com maior ou menor rapidez, que elas não têm fundamento sólido e que só servem para ir iludindo a resolução dos problemas reais. São soluções de "faz de conta".

Um dos exemplos mais completos e acabados de "chico espertice" que vi nos últimos anos, é a recente proposta do governo para reduzir (20 dias) o valor das indemnizações por despedimento, com limitação de nº de anos (12) de indemnização, mas aplicando-se apenas para futuros contratos de trabalho e com a criação dum fundo especial para estas situações, cujo financiamento ninguém quer aceitar. Trata-se duma proposta desgarrada, desnecessária, irrelevante para as empresas, injusta para as pessoas, ineficaz para o país e com o único objectivo de ir "entretendo" os nossos "mecenas" internacionais. 

Desgarrada, porque ela não faz parte dum pacote integrado de alteração da legislação laboral com objectivos económicos e sociais bem definidos, sendo, pelo contrário, apenas uma medida expedita e de difícil alinhamento com ordenamento jurídico existente. Desnecessária porque a lei actual já estipula que as indemnizações por despedimento são "entre 15 e 45 dias de retribuição base e diuturnidades por cada ano completo ou fracção de antiguidade". Para além de que estamos num campo que livre negociação entre as partes é a norma, pelo que a o valor da indemnização dependerá sempre da força negocial. 

Irrelevante para as empresas porque, ao aplicar-se (se vier) apenas a contratos futuros, perde qualquer impacto positivo que pudesse ter nesta fase de crise e de necessidade de reorganização de muitas empresas. Socialmente injusta porque continua a tratar os despedidos como se fossem todos iguais. Uma indemnização visa compensar alguém por um dano que lhe é infligido. Ora, o dano é muitíssimo maior quando o despedimento é, por exemplo, de uma assistente administrativa de 50 anos, do que quando é de um engenheiro informático de 30 anos. Justificar-se-iam, pois, critérios que permitissem compensar com maior justiça os danos. 

Por ultimo, neste caso o "chico espertismo" aparece conjugado com outro hábito típico dos portugueses, a ideia de "para Inglês ver". Na verdade, por um lado, a proposta legislativa não parte de qualquer iniciativa de estratégia socioeconómica dum governo independente, mas sim da imposição da Sra Merkel, como contrapartida das ajudas financeiras que tem sido obrigada a dar. Por outro, ela não tem por objectivo resolver o problema da inflexibilidade da nossa legislação laboral, mas apenas atirar areia para os olhos dos "ingleses" e esperar que eles não percebam.

Mas como acontece frequentemente com os "chicos espertos", em vez de enganarem vão sair enganados. Quem nos impõe as alterações laborais sabe bem que a rigidez da nossa legislação não se resolve com a redução do valor das indemnizações, mas sim com a alteração das limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa. Para já, vão fingir que valorizam esta alteração, mas na próxima ajuda vão a exigir, como contrapartida, alterações a sério, ie, a abolição da inconstitucionalidade do despedimento. 

Enfim, "chico espertices"!

TRM-Talent Relationship Management

Envelhecimento e discriminação etária - artigo no Semanário Económico

Andava eu pela "idade de Cristo" quando num processo de recrutamento surgiu um candidato que pela formação académica evidenciada, pela experiência comprovada e pelas “soft e hard skills” que demosntrou, era, sem qualquer dúvida, a melhor pessoa para preencher a vaga em questão.

"Não faz parte da minha função" - artigo na Executive Digest

O jovem “doutor” tinha entrado na empresa há cerca de seis anos para a secção de cargas e descargas quando estava a meio do seu curso de direito. Conheceu por dentro praticamente todas as áreas da Empresa, até que concluiu a licenciatura e foi nomeado para a Direcção de Recursos Humanos, na qual tinha assumido várias responsabilidades, sendo naquela altura o Director de Recursos Humanos da Fábrica de Cabo Ruivo e da Sede, situada no centro de Lisboa.

Inovação e pessoas criativas - artigo no Semanário Económico

José Sócrates lançou o mote ao inscrever no programa do seu governo que "a chave da competitividade da economia portuguesa chama-se inovação. Inovação de processos, inovação tecnológica e inovação na organização e gestão". Depois disso, não houve político, gestor, empresário, comentador ou "tudologo" (aqueles que falam de tudo) que não tenha vindo a terreiro defender a bondade deste tema.

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Gestores debatem bem-estar e criação de valor

O Fórum Capital Humano 2007 este ano subordinado ao tema "Link-pessoas, bem-estar e criação de valor", pretende ser um fórum de partilha e reflexão que contribua para a melhoria do nível de gestão de Recursos Humanos em Portugal, afirma o "chairman" do evento, José Bancaleiro.

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Assédio Moral

Aconteceu há um par de anos a um colega meu numa empresa que conheço bem. Quando ele regressou de férias, encontrou o gabinete fechado à chave e, sem qualquer explicação, foi obrigado a estar durante dias sem nada para fazer, sentado numa secretária limpa no meio da sala onde estava a sua equipa e exposto humilhatoriamente ao olhar dos restantes trabalhadores da organização. Depois de muito questionar, foi informado verbalmente que lhe iria ser instaurado um processo disciplinar por ele ter tomado decisões ilicitas que teriam lesado gravemente a empresa.Não tardou em justificar as tais pretensas decisões, provando que só cumprira ordens do Director Geral. O processo disciplinar ficou por ali e pensou que com esta clarificação o assunto se tinha resolvido, mas rapidamente verificou que o seu atrevimento de se defender alegando ordens superiores só tinha piorado a sua situação. Percebeu que os seus anos de dedicação à empresa não eram valorizados e as tais pretensas irregularidades não passavam duma desculpa, concluindo que a verdadeira razão de tudo aquilo era que a sua recem nomeada directora queria colocar no seu lugar alguém da sua confiança. Durante semanas continuou o tratamento vexatório, as ameaças, o corte de benefícios e as pressões para que pedisse a demissão. Ao fim de alguns meses de martírio, o meu colega não resistiu e abandonou a empresa com uma pequena indemnização e um princípio de depressão para tratar.

Este foi um (entre muitos que, infelizmente, se passam em algumas organizações) caso evidente de assédio moral. Este fenómeno, também conhecido como terror psicológico, psicoterror e "mobbing" (to mob significa agredir com violência em Inglês) pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, comprometendo, desta forma, a realização profissional e a saúde do colaborador.

Em termos concretos, trata-se da exposição deliberada de um ou mais colaboradores a situações profissionais constrangedoras e humilhantes, repetidas no tempo, com o objectivo de os desestabilizar e os forçar a abandonar a organização. São mais comuns em culturas caracterizadas por relações hierárquicas autoritárias, em que prevalecem comportamentos desrespeitosos dos chefes em relação a seus colaboradores, com consequências emocionais negativas para estes. As vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à "lista negra", se alheiam do que se está a passar.

Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

Em Portugal, devido às limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa, este fenómeno ganhou (apesar da nossa cultura de "brandos costumes") uma acuidade particular que levou a que a sua proibição ficasse consagrada no Artigo 24º do Código do Trabalho onde é definido como "todo o comportamento indesejado ... com o objectivo ou o efeito de afectar a dignidade da pessoa ou criar um ambiente intimidativo, hostil, degradante, humilhante ou desestabilizador".

Convém realçar que estamos perante comportamentos ilegais, o que significa que não podem ser consideradas como assédio moral as actuações e ordens legitimas dadas a um colaborador como sejam, a exigência de cumprimento de deveres funcionais, o desconto de tempo por incumprimento injustificado de regras de assiduidade e pontualidade, o pedido de devolução de instrumentos de trabalho ou a solicitação de entrega documentação / relatórios justificativos da actividade.

Os ataques partem, em regra, da pessoa que exerce funções de chefia da vitima e que o faz por ela atrapalhar, por qualquer forma, os seus interesses do momento. Mas esta é apenas uma regra geral, sujeita a inumeras excepções. A primeira é que nem sempre o assédio é efectuado por um superior hierárquico. De facto, existem casos em que são colegas ou mesmo subordinados que protagonizam os ataques. Isto é frequente em períodos de reestruturações com redução de efectivos em que se "conluiam" grupos para tramar uma vitima ou ainda no caso de admissões de novos elementos para grupos muito "rotinados". A segunda excepção é que, mesmo sendo um ataque individual (em determinadas circunstâncias pode consubstanciar crime), o assediador consegue em muitos casos a cumplicidade de alguns colegas, a indiferença da maioria e a conivência dos gestores de topo.

Defendo, aliás, que é responsabilidade duma organização criar processos de prevenção deste tipo de situações, até porque, para além do risco de forte dano na imagem pública da empresa, o artigo 29º do Código do Trabalho refere que o assédio moral confere à vitima "o direito a uma indemnização, por danos patrimoniais e não patrimoniais".

Não se pode dizer que o Assédio moral seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente de trabalho crescentemente competitivo e, principalmente, numa maior consciência que este tipo de actuação é fortemente violador da dignidade da pessoa humana e provoca problemas graves na saúde das pessoas e no ambiente organizacional.

Vale a pena estar atento!

José Bancaleiro
Director de Recursos Humanos do Banco Finantia e Coordenador de MBA Executivos da UAL

NOTA: Publicado no Jornal de Negócios de 22 de Maio de 2007

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Fórum Capital Humano 2007 - Entrevista - Mundo Universitário

Mais do que simplesmente brindar os visitantes com as habituais exposições de especialistas, a organização - Associação Industrial Portuguesa (AIP) - dinamizou a oferta e quer afirmar o evento "como um momento marcante no universo dos recursos humanos em Portugal". As palavras são do chairman José Bancaleiro.

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“Não é bem assim”

O grupo era simpático e interessado. Era composto por pequenos comerciantes duma vila de nobres tradições "tauromáquicas" situada a poucos quilómetros de Lisboa, que tinham decidido prescindir duns quantos epísódios da telenovela da noite para aprenderem a gerir melhor as suas mercearias, talhos, farmácias, restaurantes e outros pequenos negócios locais. Frequentavam um curso organizado pela Associação de comerciantes da região e tinham criado entre eles uma corrente de simpatia e solidariedade própria de quem partilha experiências e aprende uma linguagem comum.

O tema era cativante e atraía com facilidade o interesse dos participantes no curso. Falar de temas como a comunicação, as relações interpessoais ou a motivação de equipas a pessoas que tinham anos de experiência de relacionamento diário com clientes e de liderança de equipas de trabalho, era tudo menos difícil.

José, o formador, embora jovem, juntava uma prática na gestão de pessoas em empresas com um enorme prazer na docência de acções de formação, especialmente quando entre os participantes se encontravam pessoas para quem o que aprendiam tinha aplicação prática quase imediata.

O curso tinha corrido muito bem até aí. Os alunos falavam das suas dificuldades na gestão dos seus empregados e das particularidades dos seus negócios, que todos consideravam como sendo únicas. José aproveitava estes testemunhos para gerar o debate, realçando os aspectos relevantes e orientando a aprendizagem.

O ambiente chegou ao rubro quanto estalou a discussão sobre se o dinheiro era ou não um factor de motivação. O jovem monitor falava sobre a existência de recompensas intrínsecas e extrínsecas e distinguia motivação de incentivo. Defendia entusiasticamente que o que verdadeiramente gerava a motivação dos empregados e os fazia trabalhar com mais energia e criatividade eram aspectos ligados às tarefas desempenhadas e ao prazer que delas conseguiam retirar.

Amélia, uma das participantes mais activas, que nesse dia tinha estado bastante calada manifestou-se de forma enfática: "Ó "soutor", não é bem assim!"

O "soutor" insistiu que era assim e continuou com a mesma convicção. Um aumento da retribuição ou um prémio em dinheiro podem "incentivar" um aumento de produtividade, mas apenas de forma passageira. Contudo, defendia ele, só tarefas mais exigentes e desafiantes ou uma maior autonomia no seu desempenho ou a contribuição para um fim comum geram um aumento de energia de forma consistente e continuada.

Mas Amélia, não pareceu nada convencida com a argumentação do José e repetiu num tom ainda mais incrédulo "Ó soutor, olhe que não é bem assim!"

É pois! repetiu o formador. Mesmo aceitando que existam diferenças na forma de motivar cada um dos nossos colaboradores, devido às diferenças de interesses e personalidade de cada pessoa, a verdade é que existem estudos que provam que, em termos gerais, a melhor forma de motivar uma pessoa é enriquecer a sua função com tarefas mais aliciantes, é dar-lhe maiores responsabilidades, novos desafios..

"ò Soutor, não é bem assim, pelo menos em alguns sectores", teimou Amélia.

José, tentando uma via para contornar a contestação pouco habitual de Amélia, orientou a sua resposta para a diferença entre satisfação e motivação, explicando que eram conceitos diferentes e ilustrando essa diferença afirmando que satisfeito é um colaborador que tem a camisola da empresa vestida, enquanto motivado é aquele que a tem vestida e suada. E continuou explicando os fundamentos teóricos da motivação e referindo vários exemplos de situações em que o delegar de responsabilidades, a atribuição de tarefas mais nobres, ou a participação num projecto de grande importância para a empresa originaram um aumento continuado do nível de empenho e da eficácia.

A linguagem corporal e facial de Amélia, indicavam que ela parecia estar vencida mas não convencida, pelo que não resistiu a retorquir: "Ok, Soutor, essas teorias podem aplicar-se noutros sectores, mas no meu não se aplicam."

José, já um pouco incomodado, respondeu: "Amélia, esta teoria parte da natureza humana que, como bem sabe, não varia de empresa para empresa, mas, de qualquer forma, diga-nos lá qual é o seu sector".

"Eu tenho uma agência funerária! - respondeu Amélia - O Soutor há-de me explicar que raio de satisfação ou motivação é que os meus colaboradores conseguem retirar das suas tarefas".