Não é Talent Hunter quem quer, mas . .

“Não é Talent Hunter quem quer, mas . .  “

Os Conselhos de Administração e os seus CEOs vivem tempos complexos e não me refiro à pandemia. De facto, a emergência sanitária apenas veio acelerar e agudizar um conjunto de tendências que já eram evidentes, como sejam a globalização, a competitividade, a complexidade, a digitalização acelerada, o “aperto” dos reguladores ou ainda a pressão de grupos de acionistas cada vez mais ativos e exigentes.

Neste ambiente altamente exigente, as empresas necessitam “como de pão para a boca” de líderes inspiradores, inequivocamente alinhados com a cultura e a estratégia e com grande capacidade para impulsionar a transformação. Encontrar as pessoas certas para cada uma das necessidades não é fácil, especialmente porque a pessoa certa para uma organização poderá ser completamente errada para outra. É por isso que, mais importante que dominar o processo de procura de candidatos, é compreender os drivers do negócio, a cultura, a fase de evolução, os “egos”, etc. de cada cliente. Esta é, aliás, a grande diferença entre o executive search e o chamado recrutamento tradicional, no qual incluímos as empresas que trabalham em regime de “success fee” e também as empresas de “middle management”.

No recrutamento tradicional, até porque se dedica a funções mais comuns e generalizadas, a chave do êxito passa por ter processos muito ”lean” e tecnologias muito sofisticadas que permitam grande rapidez e custos reduzidos. No Executive Search, pelo contrário, como se dedica a funções mais diferenciadas, exigentes e de maior impacto no negócio, o sucesso passa essencialmente por consultores altamente especializados, que conheçam profundamente o negócio e a organização e sejam capazes de criar valor para o seu cliente. O Consultor de Executive Search foca-se no conhecimento do negócio de cada cliente e em perceber a sua necessidade concreta. Depois de o fazer, rapidamente percebe qual o perfil que fará mais sentido e onde o poderá encontrar. O “Recrutador” tradicional foca-se nos perfis a recrutar, investindo fortemente na criação de processos eficazes para os selecionar e entregar rapidamente aos seus clientes.

Quando entrei no Executive Search e quis fazer crescer a minha empresa cometi, confesso, alguns erros. Um dos maiores foi o de achar que alguns bons vendedores de consultoria ou recrutamento se podiam transformar em bons “Talent Hunters”. As desilusões foram várias e demorei algum tempo a perceber as razões.

Numa forma sumária, direi que existem essencialmente duas grandes razões para essa não adaptação. A primeira assenta na dificuldade do consultor em compreender que a essência do Executive Search está no valor criado para o cliente e não do preço a pagar, o que leva alguns bons vendedores a não acreditarem que conseguem vender um produto com um preço tão elevado. E quando não se acredita . . .

A segunda e talvez a mais marcante, está relacionada com a credibilidade do consultor, ou antes, com a falta dela. Para tomar a decisão de entregar a pesquisa duma função critica para a sua organização, o cliente necessita de sentir que aquele consultor percebe, de facto, o seu negócio, a sua cultura e os aspetos críticos da posição e ainda que terá capacidade para identificar e o representar condignamente junto dos melhores candidatos. Em regra, o cliente é representado por pessoas profundamente conhecedoras e que não são fáceis de enganar. O conhecimento relevante (que está na base da credibilidade) ou se tem ou não se tem. Não surge só porque se coloca isso num cartão ou no Linkedin..  

É por isso que não é Talent Hunter quem quer, mas . . .

Lisboa, 1 de Novembro de 2020

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner