“Ninguém é substituível”

“Ninguém é substituível”

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

Sintra, 10 de Dezembro de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Assédio e Preconceito”

Não tinham sido dias fáceis! – pensou Amélia, olhando com nostalgia a foto com mais de vinte anos que lhe tiraram no aeroporto no dia em que aterrou em Lisboa. Colocou-a junto das molduras com fotos dos seus dois filhos, recostou-se no sofá, bebeu um gole de chá e suspirou.

Recém-licenciada e depois de um exigente processo de recrutamento, ela tinha sido admitida num grande Banco Internacional na sua cidade Natal no Brasil. Jovem, dedicada, ambiciosa e muito dinâmica, foram-lhe sendo muito rapidamente atribuídos novos desafios e responsabilidades crescentes num mercado de elevada complexidade e que mudava a uma velocidade vertiginosa.

Ainda hoje não percebe muito bem donde veio o impulso de ir aos RH do Banco procurar oportunidades para trabalhar no estrangeiro, mas a verdade é que poucos meses depois estava de malas aviadas para Portugal, país onde não conhecia ninguém e no qual nunca lhe tinha passado pela cabeça vir a viver.

Felizmente que, por influência da Administração do Bando no Brasil, conseguiu que lhe fosse feito um contrato na filial Portuguesa. As primeiras semanas foram de ambientação. Ao rigor do Inverno, à forma áspera de falar, à movimentação numa cidade, que, embora desconhecida, lhe agradou desde o primeiro dia e, principalmente, ao mercado e forma de trabalhar do Banco.

Embora fosse muito nova, Amélia sabia que era resiliente e que tinha boa capacidade de adaptação. Além disso, vinha habituada a um mercado complexo e sofisticado, pelo que as operações em Portugal lhe pareciam bastante mais simples de fáceis de ultrapassar.

Jovem, bonita, extrovertida e vinda dum país tropical, sentiu de imediato um ambiente de preconceito, desconfiança e hostilidade por parte dos colegas do Banco, especialmente, das do sexo feminino. Isso magoou-a, mas não a preocupou muito. Sabia que com tempo e quando a conhecessem melhor, as inseguranças e invejas tenderiam a desaparecer.

O problema maior foi o Sr. Valério, o gerente da Agência. Simpático, relacional, “bom vivant” achou que Amélia, solteira, vistosa, vinda dum ambiente mais “liberal” e estando sozinha em Lisboa seria uma presa fácil. Recebeu-a duma forma anormalmente (para quem o conhecia) simpática e prestável. Foi extremamente solícito na sua integração na nova função. Prontificou-se a ajudá-la na procura de casa e noutras das inúmeras tarefas que alguém que se muda para um novo país tem de tratar, mesmo que fossem durante o fim de semana. Sempre com justificações profissionais, foi-lhe fazendo repetidos convites para almoçar, para jantar, para o acompanhar em visitas a clientes e até para o acompanhar a eventos e espetáculos noturnos.

Amélia não era ingénua e percebeu que a atenção do Sr. Valério ia para além do mero desvelo profissional e foi gerindo a situação com diplomacia, recusando de forma polida e justificada todos os convites que podia. Mas isso não o parecia desencorajar. Pelo contrário, os convites iam-se repetindo e sendo cada vez mais pessoais e explícitos, chegando ao ponto de lhe sugerir que fosse jantar com clientes importantes dele para “bem da agência”.

Depois de fingir que não percebia algumas insinuações mais “escabrosas”, Amélia viu-se obrigada a enfrentar a situação e a “pôr o Sr Valério no lugar”. A partir daí a situação mudou radicalmente e tudo aquilo que eram elogios e atenções transformou-se em críticas mordazes e ameaças. A sua forma de vestir (que nunca o tinha incomodado) passou a ser um problema. A forma atender os clientes era umas vezes demasiadamente próxima e outras demasiadamente rude. Os seus trabalhos eram escrutinados até encontrar algo para lhe poder chamar à atenção, muitas vezes sem nenhum fundamento real. Sobrevalorizava e dramatizava pequenos erros. Começou, pouco a pouco, a retirar-lhe tarefas até ela não ter trabalho para fazer, acabando por a “convidar” a ficar em casa até “se encontrar uma solução”.

Os tempos eram outros e ela estava numa terra estranha, na qual não tinha família nem muitos amigos. Os colegas do Banco tinham consciência do que se estava a passar, mas consideravam que não era um problema deles e evitavam manifestar-se. Entrou numa espiral psicológica e emocional negativa e teve de fazer uso de toda a sua resiliência para não entrar em depressão e para não voltar ao Brasil.

Ao fim de algumas pressões, cabou por aceitar um acordo de saída e decidiu “partir para outra”. Pouco tempo depois criou o seu próprio negócio, constituiu família e hoje esses dias não são mais do que uma triste e longínqua recordação

Abriu os olhos. O chá tinha esfriado. Olhou a paisagem com Ponte Vasco da Gama ao fundo e concluiu: Foi o destino! 

Sintra, 26 de Fevereiro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Revolta e impotência

Não pode ser, Jonas! - exclamou Otília – a Companhia de Seguros não lhe pode dar a alta do acidente de trabalho porque você continua a ter de usar muletas!
Mas, comecemos pelo princípio. Jonas trabalhava há uns anos na Unidade de Negócio (UN) de Geotecnia da Betionex, empresa de construção civil na qual a Otilia integrava a equipa de Recursos Humanos (RH). Uns meses antes ele tinha tido um acidente de trabalho estupido, como são a maioria dos acidentes. Estava em cima duma máquina de perfuração que se movimentou inesperadamente, provocando-lhe uma queda que, inicialmente pareceu pouco grave, mas que acabou por lhe afetar a coluna cervical, o que o fez perder o controlo dos membros inferiores...
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Coaching & Mentoring

Se a noção de Coaching continua ainda hoje a não ser clara para muita gente, a de Mentoring ainda o é menos, até porque este é um conceito mais difuso e de utilização menos comum. Mais grave ainda é o facto dos dois conceitos serem muitas vezes confundidos como se fossem um só.
Em contexto organizacional, o Coaching” é um programa de desenvolvimento de competências específicas duma pessoa (Coachee), efetuado com o apoio de outra (Coach), o qual, através dum processo estruturado e continuado de aperfeiçoamento pessoal e profissional, o ajuda a encontrar os seus caminhos de melhoria. Quando bem exercido, o Coaching possuí três características que o tornam numa solução cientificamente diferente. (i) É uma solução individual e que se baseia na personalidade, valores e objetivos de cada pessoa. (ii) Tem em conta o ambiente e problemas concretos que a rodeiam, (iii) é continuado no tempo, porque as soluções que visam alterar comportamentos têm de passar pela criação de novos hábitos e estes só se criam com tempo. Tem-se revelado uma ferramenta altamente eficaz para desenvolver e otimizar a performance dos executivos e para a alinhar com a estratégia da empresa. Para ler mais

Felicidade

Liderar em Tempos Exigentes

Workshop “Gestão de talentos da teoria à prática”

Realizou-se no passado dia 5 de Março de 2015 no Hotel Infante Sagres na cidade do Porto um Workshop “Gestão de talentos da teoria à prática” ministrado por José Bancaleiro, Managing Partner da Stanton Chase Portugal, usando uma metodologia interativa e com exemplos reais com o intuito de sensibilizar os participantes para a importância de atrair, desenvolver e reter talentos e fornecer as principais ferramentas para planear e estruturar um sistema de gestão e retenção de talentos.

«Proficídio»

Gosto sempre de começar com uma «estória». Conheço o Samuel (nome fictício) há muitos anos. Ao longo da sua carreira deu inúmeras provas de ser um profissional competente, honesto, dedicado e focado no alcance dos seus objetivos e na defesa da sua empresa. Nos últimos anos foi responsável comercial de uma boa empresa para se trabalhar. Mas mesmo estas empresas passam por processos penosos de mudança e o Samuel, já numa idade «envelhescente», foi apanhado num processo coletivo de ‘downsizing’. Não conheço os detalhes da negociação, mas, conhecendo o sector e sabendo de outros colegas, diria que foi «dentro da média». Até aqui nada que mereça ter escrito estas linhas. O problema surge na sua última hora de trabalho, quando o Samuel, usando os seus acessos, decide apagar toda a base de dados de clientes, provocando o pânico na empresa. 

Chefe Termóstato

Diga lá, estimado leitor, se o seu chefe não funciona como um termóstato (dispositivo de regulação automática da temperatura). Enquanto as coisas vão correndo bem, o circuito mantém-se desligado e não existe qualquer reacção da parte dele. Quando algo de menos bom se passa, o circuito liga, ele acorda e trata de a / o zurzir. Estes chefes, tal como o termóstato, só “ligam” para corrigir, repreender, censurar e punir. Nunca para reconhecer, recompensar e, muito menos, celebrar. Acertei? Não! Tem sorte, encontra-se na zona de excepção, porque, ao que parece, cerca de oitenta por cento dos chefes funcionam desta forma.  

Da retenção à lealdade

Substituir um colaborador fica entre 50 a 250 % do seu encargo salarial anual, sem incluir custos como o do impacto negativo das demissões no moral da equipa, na perda de clientes, no conhecimento pela concorrência da estratégia da empresa, na perda de capital intelectual, etc. É por isso que a retenção é considerada o processo de gestão de Capital Humano que maior retorno do investimento traz para as empresas. 

Mas, neste âmbito é fundamental distinguir entre quem queremos ou não queremos reter, pois, como já escrevi noutras oportunidades, "pior que os que se demitem e saem, ... são os que se demitem e  ficam!". Costumo, aliás, dizer que a retenção é uma falácia porque, se existem colaboradores que nós queremos muito manter na empresa, também há outros que nós até pagamos para se irem embora.

Retenção e lealdade são coisas distintas. A retenção é um processo organizacional que passa por um conjunto de medidas destinadas a reduzir a percentagem de saídas voluntárias de colaboradores de elevado desempenho. A lealdade é um comportamento de respeito e defesa dos interesses da outra parte, baseado na ideia que a outra parte nos trata com reciprocidade. A retenção só tem verdadeiramente eficácia quando origina lealdade por parte dos trabalhadores. Retenção que se baseie apenas em salários elevados e medidas burocráticas que dificultem a demissão, pode ser processualmente eficaz mas é, certamente, ineficaz em termos de resultados para a organização.

Falando agora de lealdade, todos sabemos que no mundo organizacional ela já não é o que era. Os empregadores, mesmo os que mais se preocupam com as suas pessoas, há muito que perceberam que não conseguem garantir a segurança do emprego. Os empregados, mesmo os apreciam mais a estabilidade, há muito compreenderam que a sua evolução profissional terá que passar, muito provavelmente, por vários empregadores. 

Paradoxalmente, se perguntarmos a ambos, a lealdade continua a ser um factor altamente valorizado na relação que os une. As organizações sabem que as pessoas leais são mais produtivas e defendem mais os interesses da empresa. Há, aliás, vários estudos que provam uma forte co-relação entre a lealdade dos colaboradores e a lealdade dos clientes. As pessoas, por seu lado, sabem que o seu desenvolvimento pessoal e profissional dependerá em muito da ligação a organizações que invistam na sua formação e que lhes possibilitem experiências e vivências enriquecedoras.

Na base de qualquer relacionamento leal está a confiança. E este é o principal factor que está a minar a relação entre empregados e empregadores. Os colaboradores lamentam-se (com razão) "como posso confiar numa empresa que no passado despediu colegas competentes e leais". As empresas queixam-se (também com razão) "como posso continuar a confiar em pessoas sabendo que, apesar de investir na sua formação e progressão, muitas delas irão prosseguir as suas carreiras noutras empresas".

Quer isto dizer que a lealdade está morta e enterrada. Não, quer dizer que vivemos tempos diferentes e portanto a lealdade tem de ser olhada de forma diferente do que era no passado. Já vimos que nem empregadores e nem empregados conseguem garantir uma lealdade baseada em "tempo de serviço". 

Recordo-me de há uns anos ter ouvido dizer a um colega Director de RH de uma grande empresa industrial que não garantia às pessoas que admitia emprego para toda a vida, mas que lhes garantia um elevado investimento na sua formação e consequente fortalecimento da sua empregabilidade. Infelizmente, passados poucos anos essa empresa teve de reduzir drasticamente no número dos seus colaboradores e nessa altura constatou-se o acerto da sua afirmação. Nos meses que se seguiram ao "downsizing" várias empresas concorreram entre si por conseguirem a admissão para os seus quadros de trabalhadores dessa empresa.

Este é um exemplo real e paradigmático. A lealdade dos nossos tempos não se pode basear em garantia de segurança no emprego, mas pode-se basear na oferta de valor que é disponibilizada à outra parte, isto é, o tradicional "trade of" entre a lealdade fornecida pelo colaborador e segurança garantida por parte do empregador, transformou-se em entrega de resultados por parte do empregado e pagamento duma recompensa adequada e investimento no desenvolvimento por parte da empresa. 

Neste âmbito tem particular importância o conceito de Oferta de Valor (EVP -Employee / er Value Proposition) que, duma forma muito sintética, corresponde ao pacote de benefícios que uma das partes oferece à outra. No caso do empregador este pacote vai muito para além remuneração financeira. Inclui aspectos como o conteúdo da função, as possibilidades de desenvolvimento, a reputação da empresa, entre outros. No caso do colaborador incluem as competências "hard e soft", os seus valores e o seu potencial de evolução. A lealdade dum colaborador depende em muito da adequação a si da oferta de valor da sua empresa. A lealdade duma empresa depende essencialmente da adequação da oferta de valor do colaborador às suas necessidades actuais e futuras.

"As fáceis decisões difíceis" - artigo no Sol

Comerciais são os mais bem pagos - Diário Económico

Ana Paula Neto é directora técnica da Liberty Seguros e sente-se "realizada". Até agora nunca mudou de empresa. Desde que acabou o curso, em 1991, que entrou na seguradora com uma bolsa de estágio. Já passaram 17 anos e por lá tem feito carreira. Mãe de três filhos chegou a directora técnica em 2005, como reconhecimento do seu desempenho. E hoje, ganha dez vezes mais.

"O que nasce torto..." - artigo no Jornal de Negócios

O primeiro dia num novo emprego diz muito sobre o seu novo empregador. Quem o recebe, a forma como é acolhido, a preparação do seu posto de trabalho, com quem almoça nesse dia, que tipo de informação lhe é fornecida, etc. São indicadores muito fiáveis da importância que aquela organização dá ao seu capital humano.

Não matem o coaching - artigo no Semanário Económico

Empowerment foi uma buzzword que esteve na moda em meados da década de noventa. Em termos muito "simplísticos" era definido como o processo de fortalecer a capacidade de pessoas e equipas para tomar decisões autónomas e de transformar essas escolhas em acções e resultados. Nessa épcoca (e hoje), eu acreditava na bondade deste conceito.

Quando uma boa imagem é garantia de sucesso

Bill Gates nunca ganhou um concurso de beleza e Jack Welch não é propriamente alto e espadaúdo, mas são ambos ricos e homens de negócios bem sucedidos. Serão uma excepção?

A marca Activos Humanos - artigo no Jornal de Negócios

Pessoal, Recursos Humanos, Capital Humano, Activos Humanos... ou simplesmente Pessoas? Mesmo que alguns desvalorizem a importância deste tema, dizendo que se trata apenas de uma questão de nomenclatura ou de um mero título, a verdade é que o nome que se atribui a uma área ou a uma função acaba por se tornar numa "marca", à qual, paral além da componente emocional que carrega, é atribuído, mesmo subconscientemente, um significado social e organizacional que todos reconhecem e valorizam.

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