Resiliência e Expatriação

Vivemos tempos difíceis! Tempos em que uns têm que aceitar o retrocesso a funções menos valorizadas, outros passam por situações de desemprego e outros ainda sujeitam-se a ir trabalhar para outros países. É em tempos como este que a resiliência ganha uma importância determinante para o sucesso (sobrevivência nalguns casos) das pessoas no universo empresarial.

Resiliência é um termo oriundo da engenharia e que caracteriza alguns materiais (um bom exemplo é a vara do salto à vara) que possuem elevada elasticidade, deformando-se até certo limite mas retornando à sua forma original ainda com mais força. No mundo das organizações, a resiliência traduz a capacidade de superar e aproveitar as adversidades, tragédias, ameaças e outras situações de elevado stress que caracterizam a vida nos dias que correm.

No fundo, a resiliência é a força interior que têm aquelas pessoas que caem e se voltam a levantar, quantas vezes isso acontecer. Contudo convém não confundir resiliência com invulnerabilidade. A pessoa resiliente sofre e vai-se abaixo, como qualquer ser humano. Tem é a capacidade de aprender a lidar com a adversidade, adaptando-se, reerguendo-se e utilizando essa experiência em seu favor.

Uma circunstância em que esta competência é ainda mais relevante é em caso de expatriação, especialmente quando esta mudança se faz para ambientes hostis por força do afastamento geográfico, das diferenças culturais, do risco em termos de segurança ou ainda do desconforto nas condições de vida. Exemplos de ambientes organizacional e culturalmente exigentes são, a título de mero exemplo e por razões diferentes, os casos de Angola, Argélia, Roménia ou Japão.

De facto, deslocalizações profissionais para ambientes adversos como estes, provocam situações de stress prolongado que levam, em muitos casos, à desistência e regresso antecipado do expatriado, com prejuízos elevados para as pessoas e para as empresas.

Se a estes riscos acrescentarmos o facto de cada uma destas expatriações significar logo à partida um investimento de algumas dezenas de milhares de euros (preparação, viagens, alojamento, veículos, ajudas de custo, etc.), facilmente perceberemos que as organizações estejam a atribuir cada vez maior importância ao estudo da resiliência e a investir crescentemente na sua avaliação nos seus colaboradores e candidatos.

Não se trata dum conceito fácil, até porque a resiliência é resultado de várias outras competências individuais, que podem ser agrupadas nos conceitos de solidez e de flexibilidade. A solidez traduz a força interior (os Anglo Saxónicos usam o termo forcefull) e integra a autoconfiança, a coerência, o sentido de propósito e a determinação, entre outras. A flexibilidade representa a capacidade de ajustamento e inclui, essencialmente, a abertura de espírito, o respeito pela diferença, a cooperação com a mudança e a criatividade.

Só mais dois aspectos. Por um lado, a resiliência é contingente, isto é, depende quer da pessoa, quer do local da expatriação. Ser deslocalizado para uma obra na Galiza ou para os escritórios da Sony no Japão exige níveis de resiliência (e não só) bastante diferentes. Por outro, vários estudos demonstram que a resiliência é algo que, mesmo em quantidades diferentes, está presente em todos os seres humanos e não apenas em alguns iluminados. Como qualquer competência, tem uma base inata e uma parte que se pode treinar e desenvolver.

Invista na sua resiliência. Mais tarde o mais cedo, vai necessitar dela.

José Bancaleiro,

Managing Partner Stanton Chase Portugal

"Sentidos de Urgência"

Desta vez não venho contar uma estória, mas sim duas. Ambas relatam acontecimentos simples e triviais mas que, pensando bem, são sintomáticos da “forma normal de fazer as coisas” nessas organizações. Sendo estórias verídicas, não lhe prometo nada de muito extraordinário ou palpitante, mas, se tiver a paciência de as ler até ao fim, perceberá porque as conto e também porque o faço em simultâneo.

- Bom dia, Doutor - disse Isaías dirigindo-se a Eugénio, o Diretor de Recursos Humanos da Publimol – Posso falar consigo?

- Claro Isaías, entre e sente-se - respondeu Eugénio – Em que posso ajudar?

- O Doutor conhece o meu problema e sabe que tenho tentado ultrapassá-lo, mas não tenho conseguido – disse Isaías, continuando – só que agora tenho uma companheira que me apoia e estamos a pensar mudar de ambiente. Talvez isso seja o princípio para eu conseguir deixar o vício.

- Parece uma boa iniciativa – respondeu Eugénio - mas vai exigir-lhe um grande esforço e vontade de mudar. Da parte da empresa, pode contar, como até agora, com o nosso apoio.

- É por isso que eu vim falar consigo - continuou Isaías - Gostava de sair da empresa e queria saber se posso receber a indemnização que a empresa pagou na ultima reestruturação.

- A reestruturação de que fala já foi há mais de um ano – argumentou Eugénio – mas, se é esse o seu interesse, posso pedir uma autorização especial.

Eugénio conhecia bem o Isaías. Ele estava ligado à Publimol há cerca de dez anos, mas nos últimos cinco tinha estado ausente a quase totalidade do tempo, devido a um problema de tóxico dependência. Há muito que o seu posto de trabalho estava ocupado por outra pessoa e já não contavam com ele. Por isso, Eugénio tinha uma noção clara que uma rescisão do seu contrato por mútuo acordo seria aceite. 

A Publimol era fruto da nacionalização de duas empresas privadas concorrentes. Foi um “casamento” complicado, mas, passados uma dezena de anos, o ambiente tinha normalizado. Pouco a pouco a Publimol foi ganhando algumas das características das empresas públicas. Gestão muito condicionada politicamente, número de empregados muito superior às empresas privadas, estruturas muito hierarquizadas, envelhecidas e com baixo nível de habilitações; salários baixos (embora com um bom nível de benefícios sociais); absentismo elevado e muita conflitualidade laboral.

- Bom dia Doutor Eugénio – cumprimentou Alcides – Posso falar consigo?

- Claro, Alcides – respondeu Eugénio – entre e sente-se. O que o traz por cá?

- Sabe, Doutor, trabalho há doze anos na Distrex e houve tempo que vinha sempre feliz trabalhar. Nos últimos meses é um suplício. Sinto que a empresa não gosta de mim, por isso, decidi vir propor-lhe uma rescisão do meu contrato por mútuo acordo, pagando-me a indemnização de lei. Acha que é possível?

- Posso tentar, Alcides – respondeu Eugénio – e quando pretendia sair?

- Logo que empresa permita. Por mim seria já hoje.

- Tudo bem, Alcides. Vou ver o que posso fazer. Volte ao seu porto de trabalho e eu chamo-o logo que tenha novidades.

A Distrex era uma empresa Portuguesa que possuía vários negócios na área da logística, uns mais rentáveis que outros, compensando os maus anos de uns com os bons anos de outros. Liderada pelo filho do fundador, a empresa tinha criado uma cultura marcada por uma forte orientação para os resultados e pelo sentido de urgência, assente num conjunto de técnicos e quadros já maduros, muito competentes e leais e que funcionavam como traves mestras.

Eugénio, Diretor de Recursos Humanos da Distrex sabia as razões da insatisfação do Alcides. Nos últimos anos existia um problema de furtos de bens nos veículos da empresa que só podiam ser cometidos por um grupo organizado de colaboradores internos. Havia suspeitas que Alcides era o chefe da “quadrilha”, mas nunca se tinha provado nada. Por isso, não tinha dúvidas que a Administração estaria aberta à pretensão do Alcides.

Eugénio preparou as contas finais e o respetivo acordo de rescisão e dirigiu-se ao Administrador que tinha o pelouro dos RH. A situação era conhecida e rapidamente concluíram que havia todo o interesse em aceitar a proposta de rescisão. Solicitaram de imediato à área financeira o respetivo cheque e duas horas depois, Eugénio e Alcides assinaram o acordo, que fez terminar a sua ligação à Distrex.

Retornando ao pedido do Isaías, Eugénio iniciou o processo que levaria à rescisão por mútuo acordo. Recolheu todos os elementos necessários e enviou ao Chefe do Isaías um pedido de parecer sobre a sua saída. O chefe do Isaías elaborou o seu parecer em que concordava com a saída sem necessidade de substituição e submeteu-o à aprovação do seu Diretor. Este elaborou um despacho concordante e enviou-o para os RH. Com base nesta concordância, Eugénio redigiu o seu parecer fundamentando a aceitação a título excecional da pretensão do colaborador e propôs ao seu Administrador que aprovasse o acordo de rescisão. O Administrador deu o seu parecer de concordância e enviou o assunto para ser incluído na agenda da reunião do Conselho de Administração, logo que houvesse disponibilidade.

Três meses depois da conversa com Isaías, Eugénio telefonou-lhe para vir assinar o acordo de rescisão. Estranhamente, ou não, a resposta que obteve foi:

- Acordo de rescisão? - questionou Isaías – Já nem me lembrava disso. Passaram três meses e a minha vida deu muitas voltas. Agora já não estou interessado!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

"Hábitos que Despedem"

O que é que eu faço com isto, Dr Marcelino? - perguntou Clarinda estendendo-lhe uma folha de papel com um email com poucas linhas escritas. Marcelino, Diretor de Recursos Humanos da StuartReynolds Pharmaceuticals (SB), percebeu de imediato pelo tom de voz e pela face alterada da Responsável de Logística que o tema não era agradável.

Pegou na folha e percebeu porquê. Era um email de Gilberto, um Delegado de Informação Médica (DIM) da região centro do país, dirigido à Clarinda e cujo texto dizia “tu vais é mamar no …. e seguiam-se uma enchorrilhada de palavrões de carácter sexual do mais baixo nível que ele alguma vira escritos. Olhou para Clarinda, que estava visivelmente incomodada com aquela situação, e perguntou-lhe:

- Isto é estranho, Clarinda. Você teve algum problema com ele?

- Não, respondeu ela, nunca tive nenhum problema com ele, aliás, nem o conheço bem. Não tenho com ele nem uma relação boa nem uma relação má.

- Tem alguma ideia sobre a razão para ele lhe ter enviado este email, insistiu Marcelino.

- Não tenho a mais pequena ideia, disse Clarinda, continuando – só sei que este email estava no meu computador desde sexta-feira e como não me pareceu prioritário só o abri hoje.

- Recordo-me que você na sexta-feira esteve na reunião de ciclo em Tomar e que faz lá uma apresentação para as equipas de vendas. Foi sobre algum tema problemático? Questionou Marcelino.

- Não, afirmou Clarinda, foi apenas uma apresentação sobre novas exigências legais, mas sem impacto no trabalho dos Delegados.

- Certo, Clarinda. Tudo isto é um muito estranho. Sugiro que me dê uns dias para investigar e depois voltamos a falar.

Clarinda, a Diretora de Logística da SB, tinha sido admitida por ele há cerca de dez anos. Era uma mulher jovem, bonita, extrovertida e que tinha ao longo dos anos construído muitas relações profissionais sólidas e baseadas em respeito mútuo. Casada, com dois filhos e, tanto quanto se sabia, com uma vida familiar estável e pacata. Não tinha, seguramente, o perfil para receber aquele tipo de missiva.

Alto, falador, simpático, o Gilberto deveria estar com cerca de cinquenta anos de idade e mais de vinte de casa, residia nos últimos anos numa pequena cidade da zona centro. Era um dos melhores e mais experientes DIMs da StuartReynolds. Conhecia-o bem. Saíra com ele algumas vezes e sabia que no seu dia a dia e entre colegas a sua linguagem ultrapassava, algumas vezes, os limites da boa educação. Não estranhava, pois, aquela linguagem vinda dele, mas parecia-lhe que ele não era o tipo de pessoa para enviar uma mensagem daquilo tipo a uma colega como a Clarinda, salvo por qualquer razão especial.

Olhou para o email e concluiu que ele tinha sido enviado na sexta-feira anterior poucos minutos depois das catorze horas. Pensou, foi o dia da reunião de ciclo em Tomar e a esta hora muitas equipas ainda estão a almoçar, pelo que seria possível que alguém tivesse tido acesso ao computador do Gilberto e enviasse aquela mensagem em nome dele. Vou chamá-lo para o confrontar e ver a sua reação, pensou.

Quando o Gilberto entrou no seu gabinete vinha notoriamente assustado, o que não era de estranhar pois a negociação de algumas saídas por mutuo acordo tinham sido ali efetuadas.

- Bom dia Gilberto, cumprimentou Marcelino, acrescentado – obrigado por cá ter vindo. O assunto que tenho para falar consigo não é agradável, mas tem que ser esclarecido e só você o pode fazer.

- O que se passa, Dr, respondeu Gilberto, já muito próximo do estado de pânico.

- Passa-se isto, respondeu Marcelino, estendendo-lhe o email e acrescentando, preciso de saber se foi você que enviou esse email à Dra Clarinda.

Quando Gilberto, viu o email, desatou num choro convulsivo que entrecortava com “Ai que eu dei cabo da minha vida”, frase que durantes uns minutos foi repetindo entre os soluços.

Depois de o deixar libertar as suas emoções durante alguns minutos, Marcelino conseguiu acalmá-lo e foi, pouco a pouco, percebendo o que se tinha passado.

Depois de almoço, na reunião de Tomar, a Lúcia, uma colega “do seu tempo” com pouca prática do uso de ferramentas informáticas pediu-lhe para ele a ensinar a responder a emails. Nessa altura, por mero acaso, tinham pegado num email da Clarinda e ele tinha-o usado para lhe explicar como se fazia um “reply”. Escreveu um texto e, inadvertidamente, carregou no botão “enviar”.

- Já percebi o que se passou Gilberto, disse Marcelino, mas há algo que não entendo. A sua colega Lúcia é uma senhora de cinquenta anos, mãe de filhos, como é possível escreverem um email com aquele chorrilho de asneiras.

- Tem razão, Dr, respondeu o Gilberto, acrescentado em tom de pedido de desculpa, não foi por mal. É o tipo de linguagem que usamos habitualmente entre nós.

Pois é, Gilberto, é preciso ter muito cuidado com os nossos hábitos. Alguns podem levar ao despedimento!

Ushuaia, 1 de Fevereiro de 2020

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal

Liderança: um contentamento descontente

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Walk the Talk

A primeira vez que ouvi a frase “Walk the talk” foi no início da década de noventa na multinacional farmacêutica em que trabalhei (hoje GSK). Era na altura muito usada para colocar em causa a credibilidade dos líderes da empresa que não praticavam no dia a dia os valores da cultura (pessoas, cliente, inovação e integridade) que apregoavam nos seus discursos.

Em termos sintéticos, exta expressão idiomática da língua inglesa significa praticar aquilo que se apregoamos ou, dito de outra forma, alinhar as nossas ações com as nossas palavras. Costuma, aliás, dizer-se que as ações falam mais alto que palavras.

Percebi ao longo dos anos que o “walk the talk” se foi democratizando e fazendo parte do léxico muitas áreas. A este crescimento e disseminação não será, seguramente, estranho o evoluir duma sociedade em que a comunicação é cada vez mais (omni) presente, mais rápida e mais importante, e na qual se criou, especialmente nos campos  político, social e económico, uma enorme falta de sintonia entre o que se “promete” e o que se executa.  

No campo da gestão, o “walk the talk” tornou-se num dos aspetos basilares da liderança. Chamemos-lhe liderar pelo exemplo, credibilidade ou autenticidade, o que está em causa é o alinhamento entre aquilo que líder defende e aquilo que ele pratica, porque, em última instancia, o caráter dum líder depende da forma como ele transforma o seu propósito em valores e estes em comportamentos consistentes. Não há nada que prejudique mais a liderança do que a quebra da confiança provocada por fazer promessas que não pode cumprir.

Quando, pelo contrário, um líder é consistente nas suas palavras e atos, especialmente em tempos turbulentos, isso transmite à sua equipa orientação, confiança e, especialmente, modelos de comportamento que quando seguidos coletivamente e de forma continuada se transformam em hábitos e originam aquilo que chamamos cultura organizacional. A cultura é muito mais influenciada por comportamentos dos líderes do que por discursos inflamados.

Á medida que a expressão se foi afirmando no “gestionês” (linguagem da gestão) foi também ganhando uma riqueza extraordinária. Cada uma das duas palavras que a compõem tem um significado distinto e bem marcado. Talk significa, neste contexto, o falar, discursar, apregoar, teorizar, fazer planos, decidir e anunciar entre outros verbos. Walk transmite a ideia de agir, fazer, alinhar, cumprir, praticar, executar, etc. A combinação entre elas pode retratar situações muito diversas e muito interessantes.

A primeira combinação é “talk the talk” e é usada para retratar as situações em que pessoas e organizações analisam, debatem, planeiam, anunciam decisões e depois . . . nada do que foi decidido e anunciado acontece. Todos conhecemos Organizações em que se fazem grandes planos que nunca são executados e depois se voltam a fazer mais planos, os quais também nunca se concretizam. O pior é que, em muitos casos, toda a gente se habitua a esta forma de (não) funcionar e acaba por achar normal.

O mesmo acontece com muitas pessoas. Estudam, planeiam, decidem, por exemplo, programas de treino físico detalhados, mas depois vão adiando o momento saltar para cima da passadeira, até que voltam a fazer um novo excelente plano, cujo início também vão protelando. Não é por acaso que se diz que delinear boas estratégias é fácil, executá-las é que é difícil!

A segunda é “walk the walk”e retrata os casos, que também todos conhecemos, de pessoas e empresas que, por muito que mudem as circunstâncias, fazem sempre as mesmas coisas. Como alguém disse (não foi Einstein) “insanidade é continuar a fazer as mesma coisas e esperar resultados diferentes”. A força das rotinas individuais (hábitos) e coletivos (cultura) é absolutamente terrível. É o caso da pessoa que sabe que (mero exemplo) a sua saúde está em risco e que fumar o prejudica e, apesar disso, contínua a fazê-lo repetidamente. É igualmente o caso da organização que tem uma noção clara que um determinado produto está a ser substituído por outro e a perder mercado e contínua a insistir na mesma estratégia e diariamente a fazer as mesmas ações comerciais. As (más) rotinas (walk the walk) são muito difíceis de mudar e podem levar à morte duma pessoa ou ao desaparecimento duma empresa.

Por ultimo, Talk the walk retrata segundo alguns autores a importância de explicar o caminho que se vai percorrer. Todos reconhecemos a importância da comunicação para motivar alinhar esforços e estes autores usam esta frase para realçar este aspeto.

Uma outra análise usa esta fórmula para descrever as situações individuais e coletivas em que é assumida como estratégia aquilo que são as práticas do passado, recusando assim a inovação. Também todos conhecemos casos de organizações que competências muito distintivas numa determinada área (por exemplo, revelação de fotos) que, por muito que mude o mercado (fotografia digital), elas vão sempre desenhar estratégias (talk) assentes naquilo que sabem fazer bem (walk). São organizações (e pessoas) que se viram para dentro e se fecham à evolução da sociedade e do mercado. Mais tarde ou mais cedo acaba por dar mau resultado.

Pense nisto!

Lisboa, 17 de Julho de 2020

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal | Your Leadership Partner

Publicado na Revista Human Resources - https://hrportugal.sapo.pt/jose-bancaleiro-nao-ha-nada-que-prejudique-mais-a-lideranca-do-que-a-quebra-de-confianca-provocada-por-se-fazerem-promessas-que-nao-se-podem-cumprir/

Glassdoor

O contacto do cliente surgiu na sexta-feira à tarde. A saída inesperada do Diretor Industrial originava uma vaga com necessidade de preenchimento urgente. Combinámos uma reunião para clarificar o perfil às 15 horas de segunda-feira na região de Tomar. Como gosto de bons restaurantes, era uma excelente oportunidade para uma nova experiência gastronómica. Só faltava investigar a oferta e escolher.

Se fosse há uns anos, teria telefonado a um ou dois colegas (provavelmente Delegados de Informação Médica) da região e eles dar-me-iam as suas indicações. Mas, felizmente, vivemos tempos em que temos mais e melhor informação disponível à distância de um clique. Fui ao trypadvisor, pesquisei restaurantes em Tomar e imediatamente surgiu toda informação que eu pretendia, organizada de forma muito compreensível e com todos os detalhes.

Já ouvira falar de alguns daqueles restaurantes, pelo que me fixei num deles. Parecia ter uma classificação média e reparei que mais e seiscentas pessoas tinham registado a sua experiência naquele local. Algumas elogiavam a decoração “típica e singular” do local, mas a larga maioria referia aspetos poucos recomendáveis: “Muita fama, porém o atendimento é péssimo”, uma “completa desorganização”, “muito demorado”, “comida fria”, etc.

Consultei o perfil de outro restaurante situado na mesma zona e constatei que as opiniões eram claramente mais favoráveis: “empregados atenciosos”, “o prato de bacalhau fantástico”, “ambiente calmo”, “uma agradável surpresa”. Não tive dúvidas e optei por este segundo restaurante, o que se veio a confirmar ter sido uma boa decisão.

Durante a viagem de regresso, vinha a meditar sobre como, nalguns aspetos, as tecnologias contribuíram para um mundo diferente e melhor, facilitando a partilha das boas e más experiências em benefícios de todos. E, como profissional de gestão de pessoas, a minha imaginação voou. Como seria fantástico, se, à semelhança dos clientes dum restaurante ou hotel, os colaboradores registassem numa qualquer “Employer advisor” as opiniões sobre as suas experiência nas empresas por onde passam. Seguramente que isso teria sido útil a muita gente na altura em que tiveram de decidir sobre mudar ou não de empresa empregadora.

A boa notícia é que esse tipo de “plataforma” já existe e está em crescimento exponencial em todo o mundo. Chama-se (passe a publicidade) “Glassdoor” (www.glassdoor.com/Reviews/index.htm) e as grandes empresas internacionais já começam a ter muitas informações registadas por colaboradores e ex – colaboradores.

Na verdade, imagine que está que está na fase final de dois processos de recrutamento. Tal como costuma fazer com o trypadvisor para escolher o restaurante, decide aceder ao “Glassdoor” para tomar a decisão sobre onde gostaria e onde não gostaria de trabalhar. Na primeira empresa, verificou que existiam mais de quatrocentas “reviews”, a percentagem de recomendações era de 34% e muitos dos comentários referiam: “conflitos frequentes”, “por muito que trabalhemos nunca somos reconhecidos”, “gostei do trabalho, mas o salário era miserável”, “Management changes their minds every week, sommetimes every day”. Na segunda, com cerca de quinhentas “reviews” e uma percentagem de recomendações superior a 90%, a maioria dos comentários mencionava “excelentes processos de trabalho”, “ambiente cooperativo”, “Passionate leadership with a clear mission and infectious enthusiasm”, etc. Não temos dúvidas sobre qual seria a sua decisão!

Mesmo havendo uma enorme diferença entre o que é dito e o que é praticado, todos sabemos que são pessoas talentosas que fazem projetos de sucesso e todos sentimos que a competição por essas pessoas é cada vez mais renhida. O crescente investimento por parte das empresas em estratégias de “employer branding” é a consequência e a confirmação disso. Nada é mais importante para a “marca” duma empresa do que a opinião das pessoas que lá trabalham. São elas, para bem e para mal, as grandes embaixadoras. Plataformas como a “Glassdoor” significam a entrada numa nova dimensão neste campo.

A importância que é (verdadeiramente) dada às pessoas vai estar exposta aos olhos de todos. Vai ser muito mais difícil aos gestores argumentarem que “não sabiam” ou tentarem dissimular a realidade com campanhas de Marketing.

Cuidem-se!

Sintra, 12 de Agosto de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Juan” Gestão de Talentos – Da teoria à prática

Demorou, mas conseguiu! – pensou Samuel, quando soube do regresso de Juan a Madrid – Só é pena que tenha sido desta forma!

Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell (SB) Farmacêutica em Portugal, conheceu Juan numa das suas idas a Madrid e gostou dele de imediato. Jovem, simpático, extrovertido, Juan era um Andaluz há muito radicado em Madrid que levava o controlo de gestão de Espanha. Apercebeu-se que todos o respeitavam profissionalmente e lhe reconheciam um enorme potencial de crescimento na empresa. 

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“Dois amores”

Já fiz asneira! Exclamou Artur, entre surpreso e confuso, olhando para Samuel e observando pelo canto do olho os seus colegas “Supervisores de Vendas”, que se riam a bandeiras despregadas.Samuel, Diretor de Recursos Humanos (RH) da SpencerBell, achava-os um grupo simpático e considerava-os fundamentais para o sucesso da empresa e também do projeto de intervenção na cultura organizacional que estava a realizar. Eram doze e embora tivessem muito em comum, não podiam ser mais diferentes. Para ler mais

“Pulhice”

Não foi fácil a Norberto aceitar a proposta de admissão na Distrex. Tinha pela empresa a que estava vinculado a paixão típica do primeiro amor e nunca é fácil abandonar uma primeira paixão. Não sendo perfeita, essa empresa tinha-lhe proporcionado um conjunto de experiências muito enriquecedoras e uma evolução profissional fulgurante. Mas, ao fim de dez anos e com uma nova orientação estratégica com a qual não se identificava, sentia que estava na altura de “dar o salto” e conhecer novos amores.
O processo de recrutamento para a Distrex foi longo e . . . “estranho.Para ler mais

"Tóxico"

Felix não sabia o que era, mas algo se estava a passar com a sua equipa e não era nada de bom. De há uns meses a esta parte, sentia as pessoas cada vez mais tensas, mais reativas e agressivas, menos proactivas e colaborantes e até menos alegres e comunicativas. A tensão sentia-se entre eles, mas também em relação a si. As disputas e os conflitos eram cada vez mais frequentes. A disponibilidade e entusiasmo por novas iniciativas desceu dramaticamente. Aquela não era a “sua equipa”! Decidiu investigar...Para ler mais

Employee delight Manager

Há muito que os Marketeers perceberam que o dinheiro investido em manter os clientes atuais é muito mais rentável, do que a mesma quantia investida na conquista de novos clientes. Compreenderam, também, que clientes felizes são mais abertos a inovações, mais disponíveis para recomendar, mais rentáveis e mais leais. Concluíram, ainda, que para ter clientes felizes e leais não basta qualidade elevada, preços baixos e / ou publicidade eficaz. Para que isso aconteça...Para ler mais

Passos Coelho "o realizador" vs António Costa o "planeador"

Começo com uma forte probabilidade e com uma certeza. A forte probabilidade é que um dos dois - Pedro Passos Coelho ou António Costa - vai ser o futuro o primeiro-ministro de Portugal. A certeza é que, mesmo tendo em conta o contexto, as suas decisões serão fortemente influenciadas pelos seus traços de personalidade. 

Para os avaliar, recorremos ao Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), a metodologia de avaliação de personalidade mais usada no mundo, que ajuda a conhecer, organizar e respeitar os traços de personalidade de cada pessoa. Realço que, utilizar este método sem aplicação dos respectivos testes a cada um dos candidatos, é um mero exercício de "adivinhação", sem rigor científico.

Dito isto, parece-nos que, no caso de Passos Coelho, estaremos perante um perfil ISTJ, mais concretamente um I baixo, um S elevado, um T elevado e um J médio. As pessoas com este tipo - os ‘realizadores' - são realistas e concretizadoras por excelência, possuindo um espírito independente, exigente, corajoso e pragmático. São pessoas lógicas, analíticas, objectivas, fiáveis, minuciosas, directas e determinadas. Preferem tratar de problemas reais, através de aproximações racionais, baseadas em factos e dados e de forma pensada e metódica. Em excesso, podem tornar-se teimosas, perfeccionistas e "picuinhas". 

Os ‘realizadores' são extremamente dedicados e focados. Necessitam de tempo para aderir a um projecto mas, depois de o fazer, não desistem e possuem um sentido do dever que os leva a assumir responsabilidades que, frequentemente, ultrapassam aquilo que lhes seria exigível. Conseguem manter uma máscara de impassibilidade, mesmo nas situações mais tensas, embora, na verdade, as estejam a viver intensamente. 

Socialmente, são reservados e, por vezes, um pouco tímidos. Demoram algum tempo a "dar-se" e apreciam relações continuadas e com comunhão de valores e objectivos. 

Demonstram alguma dificuldade em lidar com a falta de clareza e a mudança, podendo tornar-se inseguros, tensos e fechados neste tipo de situações. 

António Costa, por seu lado, será, provavelmente, um ENTP, com um E baixo (próximo do I), um N médio, um T médio e um P baixo. Rápidos, engenhosos e com muitos talentos, as pessoas com este tipo - os ‘planeadores' - são estrategas visionários que procuram compreender e melhorar o mundo em que vivem. Curiosos, conceptuais, optimistas e inovadores, os ‘planeadores' vivem no mundo de possibilidades e são estimulados por conceitos, desafios e dificuldades, que são hábeis a ultrapassar.

Flexíveis, talentosos e adaptáveis, conseguem interessar-se por muitas coisas ao mesmo tempo e ser bons em quase tudo que lhes interessa. São excelentes a improvisar e a encontrar soluções criativas, conseguindo entusiasmar-se e entusiasmar os outros. São também muito rápidos e perspicazes a entender as outras pessoas e a ganhar o seu apoio para os seus projectos. 

Habitualmente, obtêm maior prazer na geração de ideias, do que a decidir ou executá-las. Em excesso, o seu desinteresse pelos detalhes, pode torná-los superficiais. A sua orientação para múltiplos interesses pode originar dificuldade em terminar o que começam. Em stress, podem tornar-se duros e autoritários. Socialmente são, em regra, uma companhia agradável e estimulante. Comunicativos, tranquilos e criativos, adoram um bom debate, podendo argumentar (por vezes em excesso), para se divertir, em ambos os lados da questão.

Que primeiro-ministro esperar?
Com Passos Coelho teremos, provavelmente, um primeiro-ministro que "fará o que tem de ser feito", ou seja, mais centrado na resolução dos problemas concretos, do que em criar grandes estratégias e planos. Será certamente um mandato seguro, estável, rigoroso no controlo das contas, mas sem grandes rasgos, nem grandes ideias e projectos (aventuras, na sua opinião) para o futuro do país. 

Contido nas declarações e ponderado na decisão (I), Passos Coelho será um primeiro-ministro realista, pragmático, metódico (S), analisando meticulosamente todos os dados e tomando decisões firmes e racionais (T). Tenderá a criar à sua volta um ambiente estruturado e planeado (J), mas tendo alguma inflexibilidade e dificuldade em lidar com situações inesperadas e ou em incentivar a inovação. O seu perfil de focalização e de elevado rigor na análise (IS), conjugado com um forte racionalismo na decisão e inflexibilidade na forma de gerir, (TJ) criam o risco de se "tornar surdo aos sentimentos das pessoas".

Com António Costa teremos um primeiro-ministro sempre "entusiasmado com um novo desafio", ou seja, mais orientado para pensar e planear a longo prazo, provavelmente associado a uma visão estratégica para o país. Será seguramente um líder optimista, empreendedor, entusiástico, com uma grande variedade de iniciativas (E) e um gosto especial por projetos modernos e inovadores (N). 

Conjugará, provavelmente, a sua capacidade analítica, de planeamento e de decidir de forma racional (T), com uma grande flexibilidade, inspiração e capacidade de gestão de mudanças complexas (P). A sua multiplicidade de interesses pode levá-lo a dispersar-se e a não concluir alguns. A sua racionalidade torná-lo-á exigente, podendo chegar a ser impiedoso. 

Dizem os especialistas que não há "tipos" bons nem maus. Cada um tem os seus "prós" e "contras". Mas quando se trata de titulares de cargos com um forte impacto na vida de muitas pessoas, escolher o "tipo" certo plara o momento certo, pode significar para o Portugal o caminho da consistência e segurança ou o caminho da inovação e do risco. A personalidade é deles. A escolha é sua.

http://economico.sapo.pt/noticias/passos-coelho-o-realizador-vs-antonio-costa-o-planeador_229824.htm

“Subsídio ou Benefício”

José viu da janela do seu gabinete o Sr. Joaquim Almeida atravessar com passo decidido o parque que dava acesso à “Secção de Pessoal”. Trabalhava numa empresa pública criada a partir de duas empresas privadas concorrentes até às nacionalizações que se seguiram à Revolução de Abril de 1974. Foi um “casamento” complicado, mas, passados cerca de dez anos, o ambiente tinha normalizado. A nova “EP” conseguira aumentar a eficácia das duas empresas privadas originais, mas começava a ganhar algumas das características das empresas com gestão pública. Apareceram as nomeações pela cor do cartão do partido, a influência sindical, o engordar da estrutura e a melhoria das condições de trabalho e de vida dos seus “trabalhadores”.

Viviam-se os anos seguintes a uma revolução que pôs fim a 48 anos de falta de liberdade sindical e, talvez por isso, a Direcção de Recursos Humanos tinha uma forte orientação para a manutenção da paz social e para a criação de condições de satisfação e conforto para os colaboradores da empresa.

José tinha investido muito tempo na criação de novos benefícios sociais e no melhoramento de alguns que vinham do passado. Criou de raiz uma rede privada de médicos especialistas para assistência aos empregados e reformados. Renegociou o seguro de vida ou invalidez permanente, dando-lhe maior segurança e melhores condições. Conseguiu que fosse autorizado tacitamente o acesso dos reformados aos refeitórios das duas fábricas a preços meramente simbólicos. Melhorou alguns subsídios, entre os quais o de funeral que era pago em caso de morte de empregado ou de reformado. Enfim, costumava dizer que qualquer dia o seu “middle name” seria “benefícios sociais”.

Conhecia bem o Sr. Almeida. Fora um antigo chefe da manutenção e há cerca de 10 anos tinha negociado a sua passagem à reforma antecipada. Era um reformado activo, simpático e sempre com uma piada aos “lagartos” a bailar-lhe nos lábios. Depois da reforma ainda tinha investido na criação de oficinas de Fresagem, mas “não tinha dado com os sócios certos” e desistira. Nos últimos anos, a sua vida passava por apanhar o “19” para ir almoçar ao refeitório de Cabo Ruivo e depois o “50” para ir até ao Estádio da Luz ver os treinos do seu Benfica.

A conversa começou morna. O Sr. Almeida perecia hesitar, mas lá entrou no assunto:

- Não sei se o Soutor sabe, mas eu fui um dos melhores fresadores que passou por esta casa. No meu tempo não era como agora, não havia peças de substituição para as máquinas ou então demoravam meses a chegar. A única solução era serem feitas na “mecânica”. Muitas das máquinas ainda estão hoje a trabalhar com peças que eu fiz.

- Já sabia. O senhor ainda tem aí alguns dos seus aprendizes, disse José para o incentivar a continuar.

- Depois de eu ter saído daqui, investi as minhas economias numa sociedade com outro fresador, mas as coisas não correram bem e fiquei sem dinheiro e sem ocupação.

- Mas, o senhor já vai a caminho dos setenta, lembrou-lhe José. Não acha que já está em idade para descansar e gozar a sua reforma? Não dá para grandes luxos, mas com o que recebe da “Caixa”, mais o complemento que recebe daqui da empresa, sempre dá para ir vivendo com algum conforto. Além de que, comendo diariamente aqui no nosso refeitório e não pagando as consultas médicas e os medicamentos, as suas despesas também diminuíram nos últimos tempos.

- É verdade Soutor – continuou o Almeida - a empresa dá-nos uma grande ajuda. Mas sabe, eu não sou um homem de sonhos, sou um homem de projectos. E agora que a Empresa deu algum dinheirito ao Lourenço Matias para ele se ir embora, eu estava a precisar dum empréstimo para poder entrar numa sociedade com ele. Não era muita coisa, talvez o adiantamento da minha reforma durante um ou dois anos?

- O Sr. Almeida sabe que isso não é possível, retorquiu o responsável pelos Recursos Humanos. A empresa tem regras muito restritas sobre adiantamentos e não podemos conceder adiantamentos a reformados e muito menos para investimento em negócios. Porque não recorre ao seu banco?

- Nunca gostei de meter com Bancos – respondeu o Sr. Almeida - Fico sempre com a sensação que tudo o que ganhamos é para lhes pagar a eles.

- Pois é, mas temos de aprender a viver com eles - concluiu José - preparando-se para mudar de tema.

- Ó Soutor, mas eu tenho cá uma ideia que talvez possa resolver o problema. Como sabe, a empresa paga um subsídio de funeral em caso de falecimento dos reformados. A empresa bem podia pagar-me esse subsídio agora, que é quando ele me está a fazer jeito. Agora é que esse subsídio seria um verdadeiro benefício. Que acha?

Sintra, 25 de Junho de 2006

José Bancaleiro

Fator C

“Neste país só se encontra emprego com cunhas!”, afirmou há poucos dias um “job seeker” numa das minhas habituais “conversas do meio dia à uma”. É, aliás, uma é uma frase que ouvi recorrentemente ao longo dos anos e que, em regra, é dita de forma convicta e desesperada, por quem está com dificuldade em encontrar uma nova colocação.

No caso deste jovem desempregado (licenciado e ex-professor de matemática) dois tipos de razões parecem contribuir maioritariamente para o seu “desânimo”. Razões extrínsecas, relacionadas com o seu mercado de trabalho. A redução do número de alunos e o excesso de professores torna o mercado inacessível para muitos destes profissionais. Razões intrínsecas, habitualmente ligadas ao auto investimento que no passado cada um de nós fez nas suas competências técnicas, nas comportamentais e na construção da rede de contactos.

A situação torna-se ainda mais intensa e dramática, quando (como era este caso) a pessoa não sabe o que pode e deve fazer para ultrapassar o seu problema e lhe acrescenta uma postura de “locus de controlo externo”, do tipo “a culpa é da crise, do governo, do mercado, dos que têm cunhas, etc”. Esta conjugação de fatores origina uma visão do mundo profundamente negativa, que, como sabemos, se transfere para os outros e reduz ainda mais as possibilidades de encontrar um novo emprego. Felizmente, no caso deste jovem a solução não era difícil e estava bem perto. Foi só ajudá-lo a reorientar as suas opções profissionais.

Cada um sabe de si! Por muito que custe aos guardiões habituais do politicamente correto nas redes sociais (“frusbecis”), eu trabalhei durante mais de 25 anos como gestor de recursos humanos de empresas de vários tipos e vários setores e contam-se pelos dedos duma mão as situações em que soube ou assisti a uma admissão determinada pelo fator cunha.  

Recebi (e continuo a receber na minha atual função) muitas recomendações de pessoas, que sempre analisei e ponderei com isenção e exclusivamente à luz do interesse do meu cliente ou da minha entidade empregadora. O propósito principal da minha atual função é fornecer aos meus clientes o talento mais adequado a alcançar os seus objetivos de negócio. Por isso, agradeço a qualquer pessoa que me recomende outras pessoas que julgue talentosas. Mas daí a alguém julgar que a sua sugestão é determinante de um benefício injustificado, vai uma distância enorme.

Recomendar é o ato de aconselhar algo a alguém. É um ato transparente, bem intencionado e orientado pelo interesse doutrem. Meter uma cunha é pedir a alguém que beneficie injustificadamente outrem. É um ato dissimulado, com um objetivo questionável, determinado por um interesse próprio, que obriga a um conluio entre duas partes e que se traduz num prejuízo (maior ou menor) para alguém.

Quem, como eu, trabalha no mundo das transições profissionais, sabe que a grande maioria de novas oportunidades surgem através da rede de contactos (networking) e que, dentro deste canal, as recomendações de antigos colegas são as mais numerosas, as mais adequadas e as que geram maiores probabilidades de sucesso.

É por isso que valorizar e aprender a gerir a forma como saímos duma empresa é um dos fatores que mais poderão contribuir para uma nova colocação. Ser um profissional ético, competente e dedicado até ao último dia é a chave para ser recomendado para uma nova oportunidade. Aproveitar os últimos dias para prejudicar, dar informações à concorrência ou levar a base de dados de clientes (como aconteceu há pouco connosco) é “proficídio” (suicídio profissional).  

O segredo não está no fator C (Cunha), está no Fator R (Recomendação)!

Sintra, 10 de Agosto de 2015

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Abundância

Sempre admirei as pessoas generosas! Simone de Beauvoir dizia que “a verdadeira generosidade existe quando você dá tudo de si e sente como se lhe não tivesse custado nada”. É, de facto, um atributo extraordinário. As pessoas generosas dão, muitas vezes mais do que podem, sem saber porquê (só sabem que lhes dá prazer) e sem esperar um retorno e ainda ficam felizes. É “Fazer bem sem olhar a quem”!

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existem no mundo recursos suficientes para todos, pelo que ninguém têm de perder para outros poderem ganhar. Esta visão positiva da vida origina pessoas generosas, tolerantes, flexíveis, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma feliz, descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

Em contraste, as pessoas com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, atuando como se tudo o que os outros recebem lhes fosse retirado a eles. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, intolerantes, avarentas, céticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso. Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, … infeliz.

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de “coopetição”, (mix de competição com cooperação) e a assumir com clientes e parceiros uma postura ganhadora do tipo ”win, win, win”, em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os “stackeholders”, incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o “bottom line”! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como “recursos” e olhadas com desconfiança. São também vistas como um “custo” que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas “fiéis”, que “cumpram a sua obrigação” e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

Sintra, 3 de Setembro de 2015

José Bancaleiro

Informalidade e Irresponsabilidade

Um dos consultores da minha equipa contou-me uma cena que assistiu há uns dias. Um chefe simpático e extrovertido estendia um envelope a um dos seus colaboradores e dizia-lhe num tom amigável e displicente – “toma lá o teu incentivo trimestral – continuando com um piscar de olho galhofeiro - não é mau, principalmente se tivermos em conta que pouco fizeste”. “Pois não, chefe – respondeu o colaborador, com ar e divertido, acrescentando rindo – cada um tem o que merece”. A conversa continuou no mesmo tom descontraído e informal, misturando temas profissionais, futebolísticos e outros.

Sempre fui promotor de ambientes informais nas organizações onde trabalhei. Se há coisas que sempre me desagradaram foram as estruturas muito hierarquizadas, os processos fortemente normalizados e burocratizados, os relacionamentos assépticos e politicamente correctos, os tratamentos demasiado cerimoniosos, a comunicação excessivamente formalizada, etc. Está provado que este tipo de cultura, para além de tornar as pessoas infelizes, é pouco eficaz em mercados que exijam inovação, flexibilidade e agilidade.

Mas informalidade não deve ser confundida com irresponsabilidade, permissividade ou passividade. Pelo contrário, a existência dum ambiente informal tem de ter subjacente um elevado nível de exigência profissional, assente em regras funcionais muito claras e aceites por todos.

O “chefe” da cena anterior pode ter um relacionamento próximo e informal com as suas pessoas, mas essa informalidade não deve prejudicar o cumprimento das suas obrigações profissionais. De facto, avaliar, reconhecer e recompensar colaboradores são momentos chave do exercício da função de liderança e por isso devem ser feitos com total concentração e profissionalismo. Fazê-lo de forma amigável mas displicente, não é ser informal, é ser irresponsável.

Costumo dizer que quando, por exemplo, fazemos uma proposta para a administração, respondemos a uma reclamação dum cliente ou damos feedback a um membro da nossa equipa devemos impor a nós mesmo um nível de concentração e profissionalismo similar ao que exigimos ao avançado centro duma equipa de futebol quando está em campo a marcar uma penalidade decisiva. Isso não impede a existência dum ambiente aberto, amigável e descontraído. Só que essa informalidade não deverá servir de desculpa para baixar o nível de exigência profissional.

Um ambiente informal numa organização acarreta algumas vantagens. Origina relacionamentos mais espontâneos e afectuosos, aumenta o envolvimento e a participação de todos, cria canais alternativos que facilitam a comunicação ascendente e descendente, reduz a burocracia, incentiva a inovação, aumenta a velocidade de reacção, etc. Mas também pode trazer consigo algumas desvantagens. Poderá desfocar a organização, originar confusão na comunicação e rumores, gerar ineficiências de funcionamento, aumentar os custos, crescer o grau de conflitualidade entre pessoas e grupos, etc.

As boas organizações são as que conseguem criar um ambiente informal sustentado numa cultura formal de exigência e profissionalismo, beneficiando assim do melhor dos dois mundos. Conseguem os benefícios da formalidade: focalização, eficiência, alinhamento, consistência, segurança e controle de custos. E, ao mesmo tempo, os da informalidade: satisfação das pessoas, envolvimento, inovação, agilidade, etc.

Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque!

 Sintra, 14 de Agosto de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants 

Saúde de colaboradores é fundamental

Também sofre stress pós-férias?

Fico nervoso e mal-humorado. Só quando entro de novo no ritmo estabilizo. O stress pós-férias é normal e não tem, na larga maioria dos casos, nada de negativo.

Stress pós-férias - artigo no Semanário Económico

Quem é que nunca sentiu, mesmo sem se aperceber bem da razão, um aumentar da ansiedade e alguns acessos de mau humor nos últimos dias de férias?

Eu confesso! À medida que as férias, mesmo que curtas se aproximam do fim, começo a ficar nervosamente inquieto e estranhamente nervoso, o que dificulta o gozo pleno do tempo que resta.

Mentalidade de abudância vs mentalidade de escassez - Semanário Económico

Embora o termo felicidade tenha andado mais ligado à literatura romanesca do que à literatura de gestão, a verdade é que todos sabemos que a nossa felicidade (ou infelicidade) está em boa parte dependente do ambiente que encontramos diariamente na organização em que trabalhamos. Na realidade, é (habitualmente) para ela que encaminhamos grande parte do nosso tempo, que orientamos a maioria da nossa energia e que canalizamos muitas das nossas mais nobres emoções. É também nela que recebemos a maior parte da satisfação dos nossos sucessos e a insatisfação dos nossos fracassos.

Por muito que a parte familiar compense, dificilmente alguém se poderá arrogar de ter uma vida feliz se diariamente tiver de enfrentar a frustração de objectivos inalcançáveis, ou o stress provocado pela complexidade de problemas para a qual não tem as competências adequadas, ou a pressão de lidar com um chefe corrosivo ou, em geral, se tiver de exercer a sua actividade num ambiente que não a respeita como pessoa.

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existe no mundo recursos suficientes para todos, pelo que os outros não têm de perder para se poder ganhar. Esta visão positiva da vida e daqueles com quem interagem torna-as magnânimas, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

Em contraste, a pessoa com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, actuando como se tudo aquilo que os outros recebem lhe fosse retirado a si. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, avarentas, cépticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso: Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, ... infeliz.

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de "coopetição", (mix de competição com cooperação) e a assumir com os clientes uma postura ganhadora do tipo "win, win, win", em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os "stackeholder", incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o "bottom line"! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como "recursos" e olhadas com desconfiança. São também vistas como um "custo" que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas "fiéis", que "cumpram a sua obrigação" e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

Habitualmente, estas organizações desenvolvem Sistemas de Recursos Humanos muito regulamentados e detalhados (incluindo sistemas de "ponto" sofisticados) e que são mais orientados para controlar e punir do que para desenvolver e recompensar.

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

Sintra, 23 de Setembro de 2007

Recompensar a performance

Quem alguma vez assumiu funções de responsabilidade em organizações comprovou, sem margem para dúvidas, que gerir é, essencialmente, atingir objectivos através de pessoas. É por isso que não consigo entender o desleixo de muitos gestores em fixar objectivos e, quando os criam, a sua forte resistência em os ligar a um sistema de remuneração flexível.

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"Existe vida para além do salário" - artigo no Semanário Económico

Justificar o pedido de demissão dum bom colaborador com razões salariais é, na grande maioria dos casos, optar por uma desculpa fácil e conveniente, mas que não vai ao fundo da questão e que raramente corresponde à verdade.

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Defeitos ou traços de personalidade - artigo no Jornal de Negócios

Porque será que Jorge Jardim Gonçalves (JJG) escolheu Paulo Teixeira Pinto (PTP) para seu sucessor? Que terá feito Teixeira Pinto que levou Jardim Gonçalves a querer controlá-lo? Porque será que PTP comprou uma guerra com quem nele apostou e a quem devia fidelidade? Haverá hipótese de consenso entre eles?

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