Decidir

“Decidir”

Decidir é optar conscientemente entre várias possibilidades. É uma operação que todos fazemos quase permanentemente e na qual utilizamos (sempre) a nossa componente racional e emocional. De facto, tomar uma decisão não é somente questão de inteligência, é também um acto de vontade em que quem a toma fica comprometido com o seu efeito. No seu sentido mais nobre, decidir passa por querer uma mudança, aceitar o desconhecido, assumir o risco e querer o resultado.

Quem anda neste mundo das organizações sabe que o acto decidir nunca foi fácil e tem-se vindo a tornar cada vez mais difícil. Factores como a frequência da necessidade, a enorme variedade e conflitualidade da informação, a volatilidade dos cenários, a pressão de “timings” cada vez mais curtos e a dimensão dos riscos, têm vindo a tornar a tomada de decisão cada vez mais frequente e cada vez mais complexa.

É por isso que hoje uma das competências mais importantes dos grandes gestores é a capacidade de tomar decisões eficazes, isto é, de fazer as opções mais acertadas em face dos objectivos imediatos e de longo prazo, tomadas no momento certo e simples de executar. Decidir exige capacidade analítica, inteligência e ponderação, mas também sagacidade, criatividade, coragem e intuição. As primeiras quatro qualidades fazem um bom gestor, as outras quatro tornam-no num grande líder.

Ao longo da minha vida profissional fui chefiado por diferentes tipos de “decisores”, distinguindo, com base na forma como reagem perante um problema, três deles. O chefe “nim”, o chefe “resolvedor” e chefe “integrativo”.

O chefe “nim” é um chefe que não responde não nem sim. É o tipo de chefe (e pessoa) que, por motivos variados, sente uma enorme angústia em tomar decisões, evitando-as de todas as formas possíveis. Decidir implica assumir riscos e aceitar as consequências para si e para outros e este tipo de pessoas tem muita dificuldade em ultrapassar o receio dessas consequências. Uma decisão ponderada e sensata, mesmo sendo imperfeita, é preferível a uma indecisão prolongada, que poderá levar a uma não execução.

O chefe “nim” especializa-se em diferentes formas de não decidir, usando estratégias como mudar de assunto, pedir mais informações, desvalorizar o problema, estabelecer prioridades de forma a adiar ou ainda “passar a outro”, isto é, sacudir para outro sector, chutar para o chefe ou “delegar” em alguém que cumpra obrigação dele. Em última instância responde “nim”.

O chefe “resolvedor”, pelo contrário, sente uma enorme ansiedade em decidir, o que o leva a tomar decisões com demasiada facilidade. É o tipo de pessoa que antes de acabarmos de explicar o problema já está a dizer o que deve ser feito. Frequentemente tem de voltar atrás com a sua “decisão”. Decidir passa por um processo, mesmo que informal. Obriga a recolher informação, definir o problema, analisar os dados, criar cenários de solução, optar e agir. É habitual os resolvedores saltarem sobre uma ou várias fases deste processo e precipitarem-se para a solução que lhe parece mais evidente. Se “procrastinar” em face de riscos potenciais é negativo, precipitar-se para soluções não ponderadas é perigoso.

Por ultimo, o chefe “integrativo” é o que perante soluções conflituantes para resolver um problema, constrói uma terceira via, inovadora e que integra e melhora as outras duas. Esta ideia foi desenvolvida por Roger Martin, no seu livro "The Opposable mind”, no qual aponta numerosos exemplos de líderes empresariais que usaram o pensamento integrativo para desenvolver soluções criativas, usando a tensão entre duas ideias opostas para gerar uma solução criativa.

Em matéria de decisão, a escolha não tem que ser entre A “ou” B, existe sempre a possibilidade de acrescentar a opção “e” C.

Sintra, 14 de Setembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants