“Sem mim . . . ”

Ainda se sentia “azamboada”! Sentou-se num pequeno café junto da saída do hospital para tentar colocar a cabeça em ordem. Pegou numa caneta e na sua agenda, sabendo que isso a ajudaria a pensar. O que o médico lhe tinha dito sobre a sua saúde era grave, mas não conseguia deixar de pensar como ia resolver os compromissos profissionais. Como poderia estar os próximos dois meses internada se tinha oito festas para realizar.

O seu espírito empresarial tinha-se revelado cedo e ao longo dos anos tinha tido vários pequenos negócios, normalmente ligados ao comércio e aos serviços. Nos últimos cinco anos, aproveitando as diversas experiências, tinha criado a “BySónia”, dedicando-se à organização de festas em quintas na zona de Sintra – Cascais.

Os “casamentos” começaram por ser um complemento do Café “gourmet” que tinha aberto alguns anos antes. Como o serviço que prestava era profissional e de qualidade, um cliente foi passando a outro e ao fim de três anos já faturava, entre Abril e Outubro, muito mais com este negócio do que no “Gourmet da Sónia” em todo o ano. Decidiu por isso, “passar” o café e dedicar-se à organização de eventos, até porque gostava da adrenalina que aquela atividade lhe proporcionava.

Sónia descobriu rapidamente que organizar uma festa, especialmente um casamento, exigia um enorme empenho e uma disponibilidade total, que começava muitas semanas antes do dia da sua realização. São momentos únicos na vida dos clientes, pelo que o nível de exigência é elevadíssimo e tudo tem que estar mais do que perfeito. Não há margem para erros, mesmo que todos saibam que o conjunto de fatores que podem interferir são infindáveis. Isso obriga a um planeamento de todos os detalhes a que acresce uma enorme capacidade de responder rápida e eficazmente a todos os imponderáveis que vão surgindo no dia do evento. O fim de cada festa era sempre de uma enorme descompressão para si e para a sua equipa.

Achava particularmente interessante a ansiedade dos familiares dos noivos quando chegavam ao local do “copo de água” uns minutos antes da hora de iniciar a receção dos convidados e viam que ainda nada estava preparado. Entravam literalmente em pânico e era necessário um esforço grande para os sossegar e garantir que tudo estava sob controlo. E a verdade é que estava. À hora prevista as mesas estavam vestidas e montadas e a sala lindamente engalanada. Nunca mais se lembravam dos momentos de pânico.

Aos longos dos anos fora construindo uma excelente equipa, mas a verdade é que o seu papel era absolutamente central. Era ela que “vendia” a festa. Era ela que negociava com os fornecedores. Era ela que planeava e programava o evento até ao mais pequeno detalhe. Nos dias anteriores, era ela que “checava” tudo de forma a evitar riscos. No dia do evento não tinha mãos a medir. Transportava a equipa para o local da festa, ia aos fornecedores recolher alguns bens, distribuía tarefas, recebia os convidados, dava uma mão na cozinha e no serviço de mesas, resolvia pequenos problemas e no fim despedia-se dos convidados e ajudava nas arrumações. Por muito que confiasse na equipa, sabia que ela era imprescindível. Sem ela . . .

Regressou ao seu problema. O médico fora claro, a intervenção cirúrgica não podia esperar e o tempo de internamento e recuperação habitual era de pelo menos dois meses. Coincidia com a época alta dos casamentos e tinha em agenda oito festas nesse período. Que poderia fazer. Informar os clientes da impossibilidade de prestar o serviço? Era tarde de mais e ia, seguramente, originar o pagamento de grandes indemnizações. Transferir o serviço para um concorrente? Seria difícil porque todos estavam sobrelotados de trabalho e isso faria com que o seu regresso à atividade fosse muito mais difícil. Só via uma solução. Instruir bem a equipa e confiar no seu profissionalismo. Foi isso que fez.

Quando, passados alguns meses, Sónia regressou à atividade percebeu que as oito festas se tinham realizado sem problemas e com agrado dos clientes. Ninguém a substituiu porque as pessoas (contrariamente às funções) não são substituíveis. Cada pessoa é única e faz as coisas à sua maneira. Mas verdade é que o seu papel foi desempenhado por outras pessoas, cada uma delas, fazendo-o com o seu estilo pessoal e talentos únicos.

Compreendeu que como dizem os Anglo Saxónicos “people cannot be substituted but can be replaced”!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

[Artigo publicado na revista Human de Fevereiro]

Cultura e futebol

Escrevi sobre cultura organizacional em pleno campeonato mundial de futebol Rússia 2018. Por isso, nada melhor que começar com uma afirmação (contestável como todas) relacionada com este tipo de competição. Há quem diga (Dave Ulrich, por exemplo) que é o “goleador que marca o golo, mas é a equipa que ganha o jogo”! Eu, concordando, acrescentaria que “é a cultura que vence o campeonato”.

Paixões clubísticas à parte, refiro um clube que dominou durante cerca de vinte anos o futebol nacional. Os clubes concorrentes investiram durante esses anos na compra de inúmeros “craques” para reforçarem as suas equipas. Esses “talentos” chegavam a esses clubes (recordar-se-ão de alguns vindos da Rússia) e, invariavelmente, passados poucos meses revelavam-se autênticos fiascos. Indisciplinados em campo, noctívagos, arrastavam-se nos treinos e nos jogos, passavam rapidamente de bestiais a bestas, ie, de salvadores a dispensáveis. Readquiridos (ao preço da chuva) pelo tal clube ganhador, esses talentos eram integrados num ambiente de rigor, exigência, orientação para resultados e espírito vencedor que rapidamente embebiam e tornavam-se jogadores com desempenhos completamente diferentes.

Incontestavelmente que esse clube teve grandes “goleadores”, indubitavelmente que possuiu “equipas” fortes, bem organizadas e lideradas, mas seguramente que foi a “cultura” (a que alguns chamavam mística) que fez a diferença e que fez esse clube ter sucesso durante tantos campeonatos. Sintetizando, os talentos podem ser determinantes para a criatividade, eficácia e os resultados duma equipa ou duma empresa, mas dificilmente brilharão se essa equipa ou empresa não lhes proporcionar a liderança e os processos necessários a aproveitar a sua energia e criatividade e também se não estiverem envolvidos por uma cultura que lhes permita e potencie as suas competências.

São inúmeras as formas de definir cultura organizacional, mas, até hoje, a que considero mais conseguida é a que foi usada há muitos anos pelo CEO da ICL, que a considerou “is the way we do things around here”, isto é, como sendo a “forma como fazemos as coisas por aqui”. Gosto particularmente desta definição não só pela sua simplicidade mas, principalmente, porque ela nos permite compreender a razão porque a cultura é tão importante para qualquer empresa. Na verdade, se a forma normal como se fazem as coisas numa organização (ie, fizer parte do seu ADN) for orientada para o cliente e para qualidade, focada em resultados e com respeito pelas suas pessoas, então a cultura é um fator potenciador do negócio. Se, pelo contrário, a forma normal de atuar nessa empresa for burocrática, laxista, sem objetivos e sem preocupação pela qualidade, então a cultura está prejudicar gravemente o negócio.

Mas será que podemos alterar aspetos duma cultura ou criar uma cultura com o perfil que gostaríamos de ter? Existe (creio eu com base na minha experiência) uma ideia generalizada entre os gestores de RH que a cultura é algo que existe vinda do passado e com a qual temos de viver. Eu, pelo contrário, tenho uma visão interventiva da cultura, considerando-a uma ferramenta de gestão de recursos humanos, com forte impacto na forma como é exercida a atividade da organização e consequentemente nos seus resultados. O tipo de cultura duma organização deve ser pensado e trabalhado profissionalmente (top down), orientada pelos objetivos e condicionantes de longo prazo do negócio e valorizando e assentando naquilo que são as suas tradições positivas.

Neste enquadramento, podemos optar por “intervir” e contribuir para uma forma de fazer coisas marcada pela ética, o rigor, a orientação para os clientes, a valorização das pessoas etc. Ou “assistir” ao crescimento e consolidação duma forma de fazer as coisas que origine o “deixa andar”, a falta de qualidade e o desrespeito pelos clientes e pelas pessoas.

Esta ideia é ainda mais importante quando todos sabemos que, independente do setor, as nossas organizações vão ter de enfrentar nos próximos anos alterações radicais nos mercados em que atuam. As organizações vão ter de investir fortemente em liderança e em estratégias que lhes permitam antecipar e aproveitar as ameaças e as oportunidades que os novos tempos lhes trarão. Contudo, não há estratégia que possa ter sucesso se não estiver alinhada com a cultura. Nenhuma empresa consegue, a título de mero exemplo, implementar uma estratégia de inovação, se não tiver uma cultura de abertura e de aceitação do risco e do direito à diferença.

É por isso que os Anglo Saxónicos costuma dizer “culture eats strategy for breakfast”

Pense nisso!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Liderança: um contentamento descontente

Camões nunca poderia imaginar que quatro séculos depois alguém utilizaria um dos seus sonetos para falar de liderança. Mas a verdade é que o seu soneto sobre as contradições do amor é ainda hoje uma lindíssima e inesgotável fonte de meditação e inspiração. Vale a pena citar:

Amor é fogo que arde sem se ver;

É ferida que dói, e não se sente;

É um contentamento descontente;

É dor que desatina sem doer.

É um não querer mais que bem querer;

É um andar solitário entre a gente;

É nunca contentar-se de contente;

É um cuidar que se ganha em se perder.

É querer estar preso por vontade;

É servir a quem vence, o vencedor;

É ter com quem nos mata, lealdade.

Mas como causar pode seu favor

Nos corações humanos amizade,

Se tão contrário a si é o mesmo Amor?

Estes inspiradores versos camonianos são mais do que uma simples oposição de palavras. Ao reunir ideias contraditórias dentro de um mesmo contexto, Camões definiu o amor como um conceito paradoxal.

Falando agora de liderança, todos sabemos que liderar significa desempenhar muitos papéis, papéis muito diferentes e, por vezes, papéis antagónicos entre si. A liderança, tal como o amor, é um fenómeno paradoxal.

Liderar é dar, mas também é exigir. Liderar é definir estratégias, mas também é resolver os problemas operacionais. Liderar é abrangência, mas também é focalização. Liderar é desafiar mas também é alinhar. Liderar é atrair, mas também é ter a coragem afastar. Liderar é confiar, mas também é controlar. Liderar é harmonizar processos, mas também é aceitar o direito à diferença. Liderar é desenvolver, mas também é exigir melhoria. Liderar é estimular a cooperação / espírito de equipa, mas também é incentivar a competição e a individualidade. Liderar é recompensar, mas também é pressionar. Liderar é dar segurança, mas também garantir a lealdade. Liderar é delegar, mas também é assumir. Liderar é ordenar, mas também é servir.

Ora, digam lá se a liderança é ou não é um contentamento descontente!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Artigo - Pessoas certas

“O que me acorda no meio da noite não é o que pode vir a acontecer na economia ou o que a concorrência irá fazer. O que me preocupa é saber se terei na empresa os líderes e os talentos que necessito para implementar novas e mais complexas estratégias globais”

Gosto particularmente desta citação David Whirwam, antigo CEO da Whirlpool Corporation por duas razões. Primeira, porque distingue com clareza entre aquilo que um gestor não pode influenciar e por isso não lhe deve tirar o sono (o que poderá acontecer com a economia ou o que fará a concorrência) e aquilo em que ele se deverá focar por ser fundamental para o sucesso do projeto que lidera. Segunda porque valoriza e se foca nos fatores que determinam o sucesso, ter os líderes e os talentos necessários para responder e aproveitar um mercado crescentemente global e complexo.

 Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos, não são os planos, os procedimentos, os equipamentos ou os recursos financeiros que determinam o sucesso dum projeto empresarial. O que o determina passa, no essencial, por ter as pessoas certas, a fazer as coisas certas, pelas razões certas e da forma certa, ie, ter os talentos certos orientados por líderes energéticos e enquadrados por uma cultura que potencie a ética, a energia e a criatividade que cada um tem para dar. Sem pessoas competentes e inquietas, que se foquem em transformar os objetivos em resultados e que vivam intensamente os valores da empresa não é possível competir num ambiente empresarial cada dia mais exigente.

Convém, contudo, não esquecer que os talentos não são de geração espontânea, nem vêm de França no bico de uma cegonha. Se os queremos ter temos de os atrair, desenvolver e reter. Vejamos o essencial destas três fases:

ATRACÇÃO DE TALENTOS

As melhores empresas já perceberam há muito que o recrutamento de bons ativos humanos começa muito antes do “pedido de preenchimento da vaga”. A construção duma imagem de bom empregador (Employer Branding) tornou-se numa fase de “guerra pelo talento” numa das componentes mais importantes da gestão de recursos humanos.

O “Employer Branding” é um processo alinhado com os valores organizacionais e com os objetivos de negócio, estruturado duma forma consistente e continuada, que comunica externamente (com forte impacto interno) os aspetos mais relevantes da identidade da organização, ie, o propósito organizacional, os valores mais profundos, as suas práticas de gestão, a sua política de compensação e benefícios, etc. Tudo isto com o objectivo de criar uma imagem de “great place to work” diferenciadora em relação a outros concorrentes pelo mesmo tipo de talento e posicionada de forma a ser atractiva para o “target” a que se destina.

Para as organizações, uma marca forte e assente numa proposta de valor (EVP – Employer Value Propositon) aliciante aumenta fortemente a capacidade de atrair os melhores candidatos, aumentando, em simultâneo, o sentimento de pertença e o nível de retenção dos já colaboradores.

INVENTARIAÇÃO INTERNA E SEGMENTAÇÃO DE TALENTOS

Investir na identificação dos talentos internos e na sua gestão deverá estar entre as primeiras preocupações de qualquer gestor ou empresário. É assim que surgem os “talent inventory systems” que permitem fazer o “assessment” individual e coletivo dos colaboradores, baseando-se habitualmente na conjugação de 4 grandes grupos de factores de avaliação. Competência, Motivação, Performance e Capacidade de evolução,

RETENÇÃO DE TALENTOS

Quem anda nisto das organizações sabe que os custos do “turnover de pessoas” são elevadíssimos, pelo que uma redução da taxa de saídas traz às organizações ganhos financeiros (e não só) enormes. No entanto, se é verdade que há colaboradores cuja saída tem um enorme impacto, também há outros que as empresas até pagariam para se ver livres deles. É por isso que as decisões sobre retenção devem ser sempre precedidas duma divisão clara entre quem queremos e não queremos reter, segmentando os colaboradores conforme os seus perfis de retenção e propondo as soluções mais adequadas para cada um desses segmentos.

Sintra, 26 de Março de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

Da retenção à lealdade

Substituir um colaborador fica entre 50 a 250 % do seu encargo salarial anual, sem incluir custos como o do impacto negativo das demissões no moral da equipa, na perda de clientes, no conhecimento pela concorrência da estratégia da empresa, na perda de capital intelectual, etc. É por isso que a retenção é considerada o processo de gestão de Capital Humano que maior retorno do investimento traz para as empresas. Mas, neste âmbito é fundamental distinguir entre quem queremos ou não queremos reter, pois, como já escrevi noutras oportunidades, “pior que os que se demitem e saem, ... são os que se demitem e ficam!”. Costumo, aliás, dizer que a retenção é uma falácia porque, se existem colaboradores que nós queremos muito manter na empresa, também há outros que nós até pagamos para se irem embora. Retenção e lealdade são coisas distintas...Para ler mais

“Como entrevistar o seu entrevistador”

Uma entrevista é uma espécie de prova profissional, na qual uma pessoa (o entrevistador) tem poucos minutos para concluir se a outra pessoa (o entrevistado) é, de entre os diversos candidatos, a que melhor se poderá adaptar a um determinado posto de trabalho. É, por isso, um momento determinante para os objectivos dos dois intervenientes.

Ao entrevistador exige uma ideia muito clara do perfil desejado, fortes competências técnicas de avaliação de candidatos, para além duma enorme concentração e perspicácia. É um papel exigente porque o entrevistador tem de atuar, em simultâneo, em dois níveis. Um de ligação emocional, que facilite a abertura e a comunicação com o interlocutor e outro de observador racional, que detete, registe e interprete as suas diferentes reações.

Ao entrevistado requere boa preparação, elevada concentração, focalização no essencial e a inteligência (intelectual e emocional) e subtileza necessárias para conduzir a entrevista para os seus objectivos.

Não há fórmulas infalíveis para que um entrevistado faça uma boa entrevista, mas estar consciente de alguns aspetos pode ajudar muito. Aqui ficam dez (haverá certamente muitos outras) sugestões que poderão ajudá-lo na nobre arte de ser entrevistado.

1 – Preparação nunca é de mais.

O sucesso duma entrevista começa na sua preparação. O investimento (tempo e energia) feito na recolha do máximo de informação sobre o perfil da função (competências críticas, reporte, posição hierárquica, etc.), sobre a empresa (negócio, estrutura, cultura, pessoas chave etc.) e, se possível, sobre quem o irá entrevistar (formação, experiência e vivências, pontos em comum, etc.), será, certamente, muito útil para adaptar o seu discurso aos requisitos da empresa, podendo marcar a diferença em relação a outros concorrentes.

Tenha cuidado com as fontes de informação. Os sítios estão muitas vezes desatualizados e por isso convém confirmar a informação, especialmente a mais sensível. Por outro lado, mesmo que instado a dizer o que sabe sobre a organização, nunca refira os aspetos “negativos”. Podem até ser públicos, mas ninguém gosta de os ver salientados por estranhos.

2 – Ensaie o seu “elevator pitch”

Uma entrevista é um (ou antes, dois) acto de sedução. É por isso que a estratégia base duma boa entrevista deverá ser levá-la para as áreas que nos permitam demonstrar as nossas vantagens em áreas que dominamos e que possam interessar à organização.

Uma forma eficaz de o fazer é ter o seu “elevator pitch” bem definido e bem ensaiado. O “pitch” é um discurso sintético (não mais de dois minutos), claro, apelativo e que seja capaz de transmitir ao seu entrevistador quem você é e qual é o seu valor potencial para a organização.

Não há entrevista, em que o entrevistador não peça ao entrevistado para falar um pouco dele. A maioria dos entrevistados não aproveita devidamente esta “deixa” para, através dum discurso eficaz, realçar os aspetos que poderão ser determinantes na decisão de contratação.

Incentivo-o, por isso a investir tempo, energia e criatividade na elaboração do seu “pitch” e a ensaiá-lo de modo a que ele saia fluente e convincente, mas sem parecer “decorado”. Pode ser útil filmar-se para corrigir os erros que, doutra forma, não se aperceberia. Por último, à medida que o for usando, vá obtendo feedback e vá introduzindo melhorias.

3 – Chegar com tempo

Chegar com tempo ao local da entrevista tem várias vantagens. (i) Evita os riscos dum eventual atraso, (ii) permite observar o ambiente, ver os produtos expostos e recolher informações úteis nas revistas internas das empresas que normalmente se encontram nas zonas de espera e (iii) ajuda a preparar-se mentalmente, com calma, para a entrevista. Chegar atrasado, para além da tensão que provoca em si, é um sinal avaliado negativamente pelas empresas e que implica começar a entrevista a recuperar desse mau sinal.

4 – Até aos lavar dos cestos . . .

Uma entrevista começa desde que cruza a porta da empresa e dura até que o trazem à saída. Tenha especial cuidado com a sua postura e atividade na sala de espera. A maneira como interage com outras pessoas, o que faz durante esse tempo, os telefonemas que recebe, a forma como se despede, tudo isso está a ser observado.

5 – Tudo conta

Como disse, para um entrevistador o tempo é curto, a selecção tem que ser feita e por isso tudo conta. A forma de vestir, os adereços (gravata, brincos, tatuagens, piercings), a forma de cumprimentar, a expressão corporal, o sorriso, o tipo de linguagem, tudo contribui ou prejudica o seu objectivo.

Apresentar-se (forma de vestir e não só) muito formal para uma vaga que exige descontracção ou demasiadamente informal para uma função que exige alguma formalidade, pode ser o princípio de uma experiência com um mau resultado. Na entrevista pode recuperar o mau início, mas exigirá um esforço adicional.

6 – Esteja disponível

As organizações têm objectivos cada vez mais exigentes e que sabem que só podem ser atingidos através de pessoas. Pretendem, por isso, pessoas que mostrem uma disponibilidade tão ampla quanto possível para os atingir. Candidato que mostre alguma falta de disponibilidade ainda durante a entrevista, leva-as a pensar “se agora é assim, o que será quando já estiver admitido”.

7 – Aquela vaga é uma honra

Um erro sem reparação é hesitar (mesmo que justamente) sobre o interesse da função ou sobre o prestígio daquela organização. Acredite, mostrar dúvidas nestes momentos, equivale a ser automaticamente excluído da lista de potenciais admitidos.

 Durante uma entrevista não devemos demonstrar dúvidas. Pelo contrário, devemos realçar o nosso interesse na função e destacar o nosso empenho e ingressar naquela organização. Só quando temos a certeza que a vaga não é mesmo a adequada aos nossos objectivos é que devemos explicar de forma lógica e polida que aquela não é a vaga certa. Mesmo assim convém que isso seja feito sem ferir susceptibilidades. Nunca se sabe se não voltaremos a ter oportunidades nessa organização.  

8 – Atenção às “soft skills”

As competências hard estão retratadas no seu CV. Sobre elas há poucas dúvidas. Quando um entrevistador lhe faz perguntas sobre uma determinada experiência no passado, mais do que saber que tipo de competências hard utilizou, ele procurará avaliar as suas competências soft. Como se relacionou com o cliente, como resolveu problemas com outros departamentos, como geriu ou trabalhou em equipa, como reagiu às “contrariedades”, etc.

9 - Não seja queixinhas

Não há empresas perfeitas. Mesmo que umas sejam piores que as outras, numa entrevista deverá evitar realçar esses aspectos negativos do anterior empregador. Os entrevistadores habitualmente consideram isso como um sinal negativo, ligando-o consciente ou inconscientemente, a falta de adaptação, ingratidão, deslealdade e, em último grau, a “ressabiamento”. Não necessita de o fazer. Prepare e aproveite a resposta ao tipo de pergunta comum “Porque saiu (ou pretende sair) do seu antigo empregador?” para marcar pontos a seu favor.

10 – Cuidados com as suas perguntas

As perguntas finais dum entrevistado a um entrevistador transmitem muito sobre os seus objectivos e sobre as preocupações que vão na alma. Fazer perguntas detalhadas sobre condições salariais, horários, frequência de viagens, de deslocações etc.  são normalmente uma má opção. Primeiro, porque receberá apenas respostas redondas e politicas e, segundo, porque podeá dar indícios sobre potenciais problemas com que a empresa poderá vir a confrontar-se na altura da negociação ou após a admissão. O mais conveniente é fazer perguntas sobre as fases e tempo do projecto, sobre a evolução futura da função, etc.  Se for a pessoa seleccionada, terá muito tempo para colocar e debater todos esses temas.

Se uma entrevista pode ser a chave para uma oportunidade profissional a que aspira, então invista tempo, energia e emoção na sua preparação e verá que tem retorno. Neste campo, como em muitos outros da nossa vida, não há milagres, há investimento.

Sintra, 24 de Abril de 2015

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Profissão: Gestor de Ativos Humanos”

Há “estórias” que nunca esquecemos! Foi contada por um Advogado “sénior” numa palestra na Ordem dos Advogados quando, há incontáveis anos atrás, eu me encontrava a fazer o estágio de preparação para exercer aquela profissão. Contou ele, para exemplificar deontologia profissional, o caso dum Advogado que, estando mandatado para defender um cliente num pleito judicial, recebeu do seu colega que defendia a parte contrária, uma carta na qual o seu colega transmitia ao cliente a estratégia que iria usar para o defender em tribunal. Era evidente que o outro Advogado colocara, por engano, a carta destinada ao respetivo cliente num sobrescrito com a morada do Advogado da parte opositora. Perante tal situação, o Advogado que recebeu a missiva enganada destruiu-a, informando o seu cliente e o colega que, por razões de ética e deontologia profissional, não poderia continuar naquele litígio.

Recordo ainda hoje o orgulho que senti em poder vir a exercer uma função na qual os seus profissionais se pautam por elevados e rigorosos princípios de ética profissional. Uma profissão que é capaz de colocar a ética e o respeito pelo seu ofício acima de interesses comerciais e individuais, gera nos seus membros um forte sentimento orgulho e de coesão interna, ao mesmo tempo que a eleva aos olhos da sociedade em geral.

Quem me conhece sabe que eu tenho muito orgulho na minha profissão de Gestor de Recursos Humanos e que, desde sempre defendi o seu exercício com ética e com nobreza. Penso que a Gestão de Recursos Humanos, enquanto com profissão, será tanto mais forte e mais prestigiada quanto mais os seus profissionais tiverem orgulho em a exercer e para isso o respeito pela ética e pela deontologia profissional são absolutamente determinantes.

De fato, se a ética profissional (ética geral aplicada no campo das atividades profissionais) é importante no exercício de qualquer função, para os gestores de Ativos Humanos ela é duplamente determinante. Primeiro, porque sendo eles os principais atores na regulação da ligação entre empregadores e empregados, cabe-lhes a eles não só promover a ética nessas relações, mas também ser um exemplo neste campo. A imitação é a mais genuína forma de aprendizagem e por isso as pessoas fazem o que vêm os seus líderes fazer e não o que os ouvem dizer.

Segundo, porque considero que num mundo crescentemente competitivo e marcado pela omnipresença da comunicação, a ética deixou de ser uma mera retórica e tornou-se numa questão de sobrevivência para qualquer organização. Construir uma imagem é um processo longo e difícil. Destruí-la demora apenas o tempo de um pequeno deslize. A ética tem vindo a transformar-se numa espécie de consciência organizacional, que tem de estar completamente incrustada na sua cultura. Só assim a ética pode estar presente em tudo o que a organização faz e se pode manter de forma perene.

Ora a cultura organizacional é uma das mais importantes ferramentas de gestão de Ativos Humanos, cabendo-nos a nós, como o grupo profissional, dinamizar, desenvolver e proteger a ética das nossas organizações. Para isso temos de a gerir de forma profissional, integrada e usando diferentes vetores.

Isto impõe que os profissionais de Recursos Humanos atuem sempre duma forma irrepreensivelmente ética nas suas relações com acionistas, colaboradores, fornecedores e também com outros colegas, colocando-a acima dos seus interesses pessoais. Complementarmente, deverão, também, assumir, sem receios nem desculpas, o seu papel de guardiões da ética na sua organização, não cedendo nem transigindo nesta matéria. Entre outros, fazem parte da conduta profissional do profissional de RH ético comportamentos como velar pelo cumprimento rigoroso da lei, combater todas as formas de discriminação, defender valores como o respeito pela diferença, a integridade e a transparência, respeitar e apoiar os seus colegas de profissão.

Não há empresas éticas sem profissionais de Recursos Humanos éticos!

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Pessoas: Custo ou Investimento?”

Tempos exigentes

Mais do que em qualquer outra época da história do nosso país, os Gestores de Ativos Humanos, têm alertado para o fato da verdadeira riqueza das nações não estar na dimensão, centralidade geográfica ou recursos geológicos que existem no seu subsolo, mas sim no conhecimento, cultura e capacidade de realização das suas pessoas. Contrariamente ao que muitos “tudólogos” propalam, os países com maiores índices de riqueza, desenvolvimento e felicidade não são os que possuem as chamadas riquezas naturais, mais sim os que tiveram a capacidade de criar uma sociedade justa, que valoriza, aproveita e desenvolve a energia e criatividade das pessoas. Os recursos geológicos esgotam-se ou tornam-se dispensáveis, As pessoas adaptam-se e criam novas formas de riqueza. É por isso que países como a Dinamarca e a Finlândia são países ricos e felizes e outros conhecidos pela sua extensão e riqueza mineral continuam atrasados e infelizes.

É, por isso, que um dos maiores riscos para o futuro do nosso país (que se poderá transformar num drama), provocado pelo período de “depressão” que temos vivido, é o fato de muitos jovens em quem o Estado investiu fortemente e que possuem um elevado potencial de contribuição, se verem compelidos a procurar oportunidades profissionais no estrangeiro.

Chamamos-lhe risco (futuro) e não drama (atual), porque o mundo em que estes jovens vão viver é muito diferente daquele em que muitos de nós vivemos. A globalização veio para ficar e seguramente terá um impacto crescente na vida das pessoas, das organizações, das cidades e dos países. As Organizações, por exemplo, há muito que perceberam que o mundo é global em todos os aspetos, nomeadamente na atração de talentos, razão pela qual há muitos anos que se “importam” engenheiros informáticos da India para os Estados Unidos, Médicos de Cuba para Portugal ou Engenheiros Civis de Portugal para o Brasil.

Contudo, o conceito de emigração que existia nos anos vinte do século passado para o Brasil, nos anos sessenta para França ou mesmo nos anos noventa para a Suíça está completamente ultrapassado. O que se passa (desejo eu) com estes jovens qualificados não cabe no conceito de emigração, mas sim no conceito de mobilidade. O jovem engenheiro do Porto que vai trabalhar para uma “software house” em Munique, mesmo que leve a sua família, sente que aquela “deslocalização” é temporária, antevendo que alguns anos depois poderá estar a trabalhar em Barcelona, Xangai ou . . . Lisboa.

O grande risco que as nossas cidades e que o nosso país correm, não é o de deixarem sair estas pessoas. Elas poderão ir e voltar mais fortes e mais preparadas. O drama existirá se não conseguirmos criar condições económicas e sociais (bem estar) concorrenciais com outras cidades e, em face disso, não os conseguirmos atrair de volta.

As empresas foram pioneiras em estratégias de atração de talentos, algumas das quais foram seguidas e adaptadas por algumas cidades. Percebendo que pessoas competentes e motivadas são o principal fator de sucesso, as melhores empresas investiram na criação duma marca de empregador (employer branding) atraente para quem querem contratar, estruturando formas de compensação justas e adaptadas aos diferentes segmentos de colaboradores e promovendo culturas de trabalho (estilo de liderança, flexibilidade de horários, equipas, ambiente, etc.) que lhe permitam não só atrair, mas também desenvolver e reter os melhores talentos.

Foi neste alinhamento que nos últimos anos surgiram as denominadas "cidades criativas", (conceito de Richard Florida) as quais apostam deliberadamente na capacidade de atrair empresas e pessoas criativas e inovadoras, assente na criação dum conjunto de condições ambientais que passam por três T's: Talento, Tolerância e Tecnologia. Estas cidades conseguem atrair uma população diversa e com um elevado nível de qualificação através do investimento em boas escolas, duma intensa dinâmica cultural, duma grande qualidade de vida e de excelentes infraestruturas tecnológicas. Esta “comunidade diversa” retribui com a sua energia e a sua capacidade de inovação, tornando nestas cidades ainda mais prósperas e atrativas.

Em geral, as cidades Portuguesas têm excelentes condições humanas e naturais para se tornarem em cidades atraentes para Portugueses e Estrangeiros. Para isso é fundamental definir estratégias e reforçar o investimento na criação de condições para que, de forma sustentada, respeitem e valorizem as pessoas, individual e coletivamente. Elas são a grande riqueza que Portugal tem.

Ativos Humanos

Se existe no léxico da gestão frase que qualquer CEO, Diretor ou Empresário profira pelo menos uma vez por ano.é “o ativo mais importante desta empresa são as nossas pessoas!”. Quanto mais não seja, no discurso do jantar de Natal, aí está o “Chefe” a proclama-la pública e solenemente.

Trata-se duma frase que considero paradoxal, porque, na grande maioria dos casos, é proferida com convicção e honestidade. De fato, o Gestor que a pronúncia reconhece que, mais do que os equipamentos, o financiamento ou as tecnologias, foi o empenho, energia e criatividade da equipa que, verdadeiramente, foi “trigger” do sucesso alcançado. É, simultaneamente, uma frase absolutamente verdadeira. Nos dias que correm até os mais empedernidos financeiros tiveram que se render à importância determinante que o fator humano tem nos resultados de qualquer projeto empresarial.

Contudo, apesar destas duas características, esta frase é na maioria dos casos uma enorme falácia, por duas razões. A primeira é que, apesar da solenidade e (em muitos casos) a convicção desta afirmação, a larga maioria dos seus proclamadores não passa das palavras aos atos. Como se dizia numa empresa em que trabalhei “They don’t walk the talk”.

De facto, são inúmeros os casos, em Portugal e no estrangeiro, em empresas nacionais e multinacionais e em empresas de sectores tradicionais ou de setores de ponta, em que, mesmo sem se aperceberem, os gestores decidem com grande facilidade enormes investimentos em novas instalações, equipamentos ou software, mas cortam, adiam ou discutem arduamente um pequeno aumento nos “custos” salariais, no orçamento para formação ou no prémio de produtividade. Se, como os seus gestores defenderam noutros fóruns, as pessoas são o fator critico de sucesso das suas organizações, então, algo de muito contraditório se passa nas prioridades destes gestores.

A segunda é que nem todas as pessoas que trabalham numa organização são um ativo. Alguns são apenas um passivo! Verdadeiramente “o ativo mais importante” são apenas os colaboradores competentes, motivados e focalizados.

De facto:

O que levará pequenos e grandes Empresários e Gestores, que até reconhecem por palavras a importância crítica das pessoas em qualquer negócio, a estar disponíveis para gastar, sem um momento de hesitação, milhares de euros em instalações e equipamentos e depois a discutir ao cêntimo qualquer verba a despender com Pessoas?

Estou convencido que a maioria dos gestores e empresários comunga, mesmo que subconscientemente, duma crença profunda que as instalações, equipamentos e softwares são um investimento (que dará um retorno) e que as pessoas são um custo obrigatório, do qual não retiram nenhum benefício. Nada mais errado! Um gestor que pare um minuto para meditar sobre a sua experiência passada, concluirá que, nos dias que correm, encontrar instalações, equipamentos e até o dinheiro para os pagar é fácil. Difícil é ter uma boa ideia e depois encontrar, atrair, motivar e reter as Pessoas certas para a porem em prática.

A gestão de pessoas deverá ser feita como um investimento, do qual se deverá esperar um retorno adequado. Só que nesta, como em várias outras matérias, investimento é dinheiro, porque pessoas não são “commodities”. As pessoas têm competências diferentes e dão contribuições diferentes. Não podemos esperar pagar a um Engenheiro experiente, com certificações exigentes e com um experiências comprovadas, o mesmo nível salarial que pagamos a um pessoa que não possua o mesmo tipo de formação, certificações e experiências.

Mas no que se refere a pessoas, investimento não é apenas (nem é principalmente) dinheiro. O principal investimento que se pode fazer nas pessoas, individual e coletivamente, é principalmente tempo e emoção. De fato, existindo justiça e equidade salarial, o que fará verdadeiramente a diferença na gestão das pessoas é o tempo e a emoção que os líderes dedicam às suas pessoas. Quanto menos se investe em tempo e emoção mais se terá de investir em dinheiro.

Defendo há muito que a principal função dum gestor é atingir resultados organizacionais através da coordenação e potenciação de esforços individuais, isto é, a tarefa essencial dum gestor é influenciar positivamente os desempenhos dos membros da sua equipa. No entanto, estudos efetuados ao longo de muitos anos e em diversos tipos de organizações, provam que apenas uma pequena parte do tempo dos gestores é utilizada em atividades de apoio e orientação das suas pessoas.

Convém, contudo, salientar que o que verdadeiramente tem impacto na motivação e consequente empenho dos colaboradores não é apenas o tempo dedicado, mas o tempo e a emoção que o líder coloca na relação com as suas pessoas. É esta diferença que permite distinguir a gestão de “Pessoas” da gestão de “Pessoal”.

Gestão de Pessoal é o tempo dedicado a tarefas como a definição de horários, controlo de ausências, marcação de férias, administração de prémios, marcação de cursos, entrevistas de recrutamento, etc. Gestão de Pessoas são tarefas simples mas que implicam ligação emocional, como sejam acolher o colaborador no primeiro dia, apoiá-lo numa dificuldade, perguntar e ouvir verdadeiramente a sua opinião, dar feedback sobre um tema, reconhecer um bom trabalho, celebrar uma vitória, etc.

Talentos

Em tempos como os que vivemos, as pessoas tornaram-se num fator ainda mais decisivo. Em ambientes crescentemente competitivos, com margens cada vez são mais apertadas e nos quais é cada vez é mais difícil motivar as pessoas, o sucesso exige doses acrescidas de energia e criatividade. Este ambiente (comum a quase todos os setores) torna-se ainda mais dramático quando essas organizações atravessam períodos de crise ou processos de mudança ou como fusões ou aquisições, diversificação dos negócios, internacionalização, “downsizing” ou “turnarounds”, entre outros.

Se alguma coisa se aprendeu nos últimos anos, é que num ambiente crescente e dramaticamente competitivo como aquele em que vivemos, apenas sobrevivem as organizações que possuam equipas competentes, motivadas, alinhadas com os valores e focalizadas nos objetivos e com capacidade de realização, isto é, equipas talentosas.

Mas o que é isto de talento? È uma pergunta pertinente e com uma resposta difícil. Talento é uma daquelas coisas que temos dificuldade em definir, mas que reconhecemos de imediato quando o encontramos.

Gosto mais de falar em talentos do que em talento. O talento tem sempre de ser avaliado em relação a um objetivo ou atividade em concreto. Temos pessoas muito talentosas para o desporto, mas que por muito que tentem não conseguem tocar uma musica num piano. Quando em muitas organizações se fala em talento, dá a ideia que nos referimos a meia dúzia de “iluminados” que possuem o dom divino do talento e todos os outros são deserdados dessa benesse. Ora isto não é verdade. Aquele grupo pode ser talentoso para um determinado fim, mas outras pessoas possuem talento para outros fins, igualmente relevantes. A expressão Gestão de talento é exclusiva. Uns são talentosos e os outros não. Gestão de talentos é inclusiva. Existem vários tipos de talento e todos são necessários para o sucesso do projeto. 

Por outro lado, tal como se existir um jogador mais fraco numa equipa de voleibol, é para aí que os jogadores adversários enviam a bola, também se existir uma área com pior desempenho numa empresa, será aí que a concorrência irá atacar. Não chega ter apenas um ou vários talentos, Todos os membros do grupo têm de ser inequivocamente talentosos e têm de se tornar numa equipa talentosa.

Mas, em termos organizacionais, o que é isto dum Talento? Não chega ter uma ideia vaga e difusa e fazer uma comparação com o mundo do futebol.

Talento existe quando uma pessoa junta uma elevada competência (I can), com uma forte motivação (I want), somando-lhe uma grande capacidade de realização (I do) e sobre isso coloca uma genuína vontade e capacidade de ir cada vez mais longe (I Will).

Em matéria de talento, como em muitas outras não há milagres. Há investimento!

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Executive Search Consultants

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Jorge ainda estava com dificuldade em compreender a tempestade que se estava a desenrolar à sua volta. Tinha sido admitido há pouco mais de seis meses para responsável de Higiene & Segurança no Trabalho da Geotec, empresa especializada em obras de geotecnia, integrada num grande grupo «construtor» nacional.

Flexissegurança e gestão intercultural - Recursos Humanos Magazine

Há uns anos atrás, tive de participar num processo de downsizing que se estendia por vários países da Europa. Na reunião internacional onde o plano de execução foi delineado, Portugal, devido à sua lesgislação laboral, foi apresentado como um dos casos mais difíceis de ultrapassar. No entanto e apesar deste vaticínio, a filial portuguesa dessa multinacional acabou por ser uma das primeiras a resolver o problema, com menos litígio e com custos similares a muitos dos outros países.

Vencer vs Ganhar - Artigo no Semanário Económico

Acredito que todo o ser humano é dotado duma consciência moral que lhe permite, nas relações com os outros, distinguir sobre o que é certo ou errado. Esta escolha fundamenta-se num conjunto de valores e padrões (a que chamamos ética) com base nos quais, cada um de nós, orienta o essencial das suas decisões e dos seus comportamentos. Uma das formas mais conseguidas de explicar a nossa relação com os outros é a que, partindo dos ensinamentos do psiquiatra canadiano Eric Berne, traduz as nossas posições existenciais e as crenças básicas sobre nós e sobre os outros.

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Lançamento do livro 'Scorecard de Capital Humano'

Caros amigos e colegas,

Vou lançar o meu livro "Scorecard de Capital Humano - como medir o activo mais importante da sua empresa" na próxima quarta-feira, dia 19 de Abril, no Centro de Congressos de Lisboa (antiga FIL).

O lançamento oficial do livro efectuar-se-á às 11.30 horas do dia 19 de Abril, integrado no Fórum de Capital Humano - Encontro de Lideranças (AIP), no qual farei a intervenção sobre o tema "Medir para Gerir". Como poderá ver pelo programa em anexo, trata-se dum "Forum" com muitos motivos de interesse para qualquer profissional de Recursos Humanos e não só.

A entrada é livre. É só registar-se (dace.apoio.clientes@aip.pt ou carla.matos@aip.pt - telefone: 213601693) e participar.

Para os colegas e amigos que não puderem participar no congresso, haverá entre as 18.30 e as 20.30 horas no foyer do Centro de Congressos um "Porto de honra". Será, certamente, uma boa oportunidade para nos revermos e, provavelmente, para reencontrar alguns amigos e / ou colegas de profissão.

Gostava muito de poder contar com a sua presença.

Agradeço a confirmação por correio electrónico ou telefone para mim ou para a Editora RH (rheditora@mail.telepac.pt; Tel. 218551203)

Com os meus cumprimentos,

José Bancaleiro