Não é Talent Hunter quem quer, mas . .

“Não é Talent Hunter quem quer, mas . .  “

Os Conselhos de Administração e os seus CEOs vivem tempos complexos e não me refiro à pandemia. De facto, a emergência sanitária apenas veio acelerar e agudizar um conjunto de tendências que já eram evidentes, como sejam a globalização, a competitividade, a complexidade, a digitalização acelerada, o “aperto” dos reguladores ou ainda a pressão de grupos de acionistas cada vez mais ativos e exigentes.

Neste ambiente altamente exigente, as empresas necessitam “como de pão para a boca” de líderes inspiradores, inequivocamente alinhados com a cultura e a estratégia e com grande capacidade para impulsionar a transformação. Encontrar as pessoas certas para cada uma das necessidades não é fácil, especialmente porque a pessoa certa para uma organização poderá ser completamente errada para outra. É por isso que, mais importante que dominar o processo de procura de candidatos, é compreender os drivers do negócio, a cultura, a fase de evolução, os “egos”, etc. de cada cliente. Esta é, aliás, a grande diferença entre o executive search e o chamado recrutamento tradicional, no qual incluímos as empresas que trabalham em regime de “success fee” e também as empresas de “middle management”.

No recrutamento tradicional, até porque se dedica a funções mais comuns e generalizadas, a chave do êxito passa por ter processos muito ”lean” e tecnologias muito sofisticadas que permitam grande rapidez e custos reduzidos. No Executive Search, pelo contrário, como se dedica a funções mais diferenciadas, exigentes e de maior impacto no negócio, o sucesso passa essencialmente por consultores altamente especializados, que conheçam profundamente o negócio e a organização e sejam capazes de criar valor para o seu cliente. O Consultor de Executive Search foca-se no conhecimento do negócio de cada cliente e em perceber a sua necessidade concreta. Depois de o fazer, rapidamente percebe qual o perfil que fará mais sentido e onde o poderá encontrar. O “Recrutador” tradicional foca-se nos perfis a recrutar, investindo fortemente na criação de processos eficazes para os selecionar e entregar rapidamente aos seus clientes.

Quando entrei no Executive Search e quis fazer crescer a minha empresa cometi, confesso, alguns erros. Um dos maiores foi o de achar que alguns bons vendedores de consultoria ou recrutamento se podiam transformar em bons “Talent Hunters”. As desilusões foram várias e demorei algum tempo a perceber as razões.

Numa forma sumária, direi que existem essencialmente duas grandes razões para essa não adaptação. A primeira assenta na dificuldade do consultor em compreender que a essência do Executive Search está no valor criado para o cliente e não do preço a pagar, o que leva alguns bons vendedores a não acreditarem que conseguem vender um produto com um preço tão elevado. E quando não se acredita . . .

A segunda e talvez a mais marcante, está relacionada com a credibilidade do consultor, ou antes, com a falta dela. Para tomar a decisão de entregar a pesquisa duma função critica para a sua organização, o cliente necessita de sentir que aquele consultor percebe, de facto, o seu negócio, a sua cultura e os aspetos críticos da posição e ainda que terá capacidade para identificar e o representar condignamente junto dos melhores candidatos. Em regra, o cliente é representado por pessoas profundamente conhecedoras e que não são fáceis de enganar. O conhecimento relevante (que está na base da credibilidade) ou se tem ou não se tem. Não surge só porque se coloca isso num cartão ou no Linkedin..  

É por isso que não é Talent Hunter quem quer, mas . . .

Lisboa, 1 de Novembro de 2020

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

Generosidade vs Mesquinhez

Mentalidade de abundância vs Mentalidade de escassez

Embora o termo felicidade tenha andado mais ligado à literatura romanesca do que à literatura de gestão, a verdade é que todos sabemos que a nossa felicidade (ou infelicidade) está em boa parte dependente do ambiente que encontramos diariamente na organização em que trabalhamos. Na realidade, é (habitualmente) para ela que encaminhamos grande parte do nosso tempo, que orientamos a maioria da nossa energia e que canalizamos muitas das nossas mais nobres emoções. É também nela que recebemos a maior parte da satisfação dos nossos sucessos e a insatisfação dos nossos fracassos.

Por muito que a parte familiar compense, dificilmente alguém se poderá arrogar de ter uma vida feliz se diariamente tiver de enfrentar a frustração de objectivos inalcançáveis, ou o stress provocado pela complexidade de problemas para a qual não tem as competências adequadas, ou a pressão de lidar com um chefe corrosivo ou, em geral, se tiver de exercer a sua actividade num ambiente que não a respeita como pessoa.

É neste enquadramento que a chamada mentalidade de abundância (versus a mentalidade de escassez) assume uma grande importância. No essencial, as pessoas com mentalidade de abundância acreditam que existe no mundo recursos suficientes para todos, pelo que os outros não têm de perder para se poder ganhar. Esta visão positiva da vida e daqueles com quem interagem torna-as magnânimas, leais e orientadas para as soluções consensuais e para alcançar o sucesso em parceria. Estas pessoas respeitam o direito dos outros a ser e pensar de forma diferente, procuram e reconhecem o melhor naqueles com quem se cruzam, preferem trabalhar em equipa, aceitam as críticas como oportunidades de melhoria e gostam de partilhar, recompensar e celebrar os sucessos. Por tudo isto, vivem a vida de forma descontraída, sem receios e sem ressentimentos.

Em contraste, a pessoa com mentalidade de escassez têm uma visão egoística da vida, actuando como se tudo aquilo que os outros recebem lhe fosse retirado a si. Esta forma de estar na vida torna-as mesquinhas, avarentas, cépticas, focadas nos problemas (não nas soluções) e orientados para evitar o falhanço e não para alcançar o sucesso: Este tipo de pessoas desconfiam dos outros, vêm as diferenças como ameaças, entendem as críticas como falta de lealdade, têm dificuldade em trabalhar em parceria e em equipa, preferem punir a recompensar e são incapazes de partilhar o sucesso. Como consequência de tudo isto, vivem uma vida ansiosa, avara e, em ultima instância, … infeliz.

Quando este tipo de mentalidades individuais se transforma numa forma de viver colectiva, então são criadas organizações com culturas generosas e organizações com culturas mesquinhas.

As empresas generosas vêm o mercado como um oceano de oportunidades, do qual todos podem tirar benefícios sem haver o risco de se esgotar. Isto leva-as a ter com os seus concorrentes relações de “coopetição”, (mix de competição com cooperação) e a assumir com os clientes uma postura ganhadora do tipo ”win, win, win”, em que ganha a empresa, ganha o parceiro e ganha o cliente.

São também empresas que investem na criação de valor e que se orientam para o bem colectivo, preocupando-se em actuar de forma ética e em partilhar o seu sucesso com todos os “stackeholder”, incluindo neles, para alem dos accionistas, dos parceiros e dos colaboradores, a sociedade em geral. As suas pessoas são consideradas como membros da equipa em quem se confia e a quem se tem a obrigação de desenvolver, de acordo com o potencial de cada um e das oportunidades da empresa e de recompensar, em função da contribuição de cada um para o resultado colectivo.

Para o fazer, estas empresas investem em ferramentas de gestão de activos humanos e em práticas de liderança que valorizem o melhor que há em cada uma das suas pessoas e que os incentivem a colocar todo o seu talento (especialmente a energia e a criatividade) ao serviço da empresa.

As empresas mesquinhas, por oposição, olham o mercado como um campo de batalha, do qual só pode sair um vencedor e um (ou vários) vencido, esgotando-se em sucessivas batalhas, onde todas as armas são válidas, mesmo as que possam ser eticamente reprováveis. O que importa é o “bottom line”! São também empresas mais focadas em reduzir custos do que em criar valor e que, amiudadamente, sobrevalorizam os seus interesses egoísticos, em desfavor dos interesses dos clientes, que são vistos como meramente instrumentais. Têm muita dificuldade em trabalhar em parceria e mais ainda em partilhar, de forma genuína, o seu sucesso com aqueles que para ele contribuíram, nomeadamente as suas pessoas e os seus parceiros.

Neste tipo de culturas, as pessoas são tratadas como “recursos” e olhadas com desconfiança. São também vistas como um “custo” que convém controlar rigorosamente e minimizar de todas as formas possíveis, mesmo aquelas que de legalidade duvidosa. Gostam de ter pessoas “fiéis”, que “cumpram a sua obrigação” e que não levantem ondas. Criatividade para quê, neste sector não há nada para inventar!

Habitualmente, estas organizações desenvolvem Sistemas de Recursos Humanos muito regulamentados e detalhados (incluindo sistemas de “ponto” sofisticados) e que são mais orientados para controlar e punir do que para desenvolver e recompensar.

Em suma, a cultura duma organização pode não dar felicidade, mas que ajuda, lá isso ajuda!

Sintra, 23 de Setembro de 2007

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

e Coordenador de MBA Executivos da UAL

Complicalistas

“Complicalistas”

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes. 

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

O que nasce torto . . .

O primeiro dia num novo emprego diz muito sobre o seu novo empregador. Quem o recebe, a forma como é acolhido, a preparação do seu posto de trabalho, com quem almoça nesse dia, que tipo de informação lhe é fornecida, etc. são indicadores muito fiáveis da importância que aquela organização dá ao seu capital humano.

Há uns anos atrás, quando um amigo meu se apresentou para iniciar o seu primeiro dia de trabalho numa nova organização teve uma surpresa muito desagradável. As pessoas que o tinham entrevistado e contratado estavam incontactáveis a gozar uma semana de férias e ninguém na empresa sabia da sua chegada. Apenas a secretária que habitualmente o encaminhava para as entrevistas o reconheceu, mas mesmo ela não sabia da sua vinda.

Acresce que esse colega era um profissional de prestigio na sua área e tinha sido admitido para uma posição de elevada responsabilidade através dum demorado e dispendioso processo de “head hunting”, no qual as duas pessoas “top” da empresa tinham investido algumas horas do seu assoberbado e bem pago tempo.

Nesse mesmo dia, o meu amigo concluiu que se tinha enganado na opção que tomara e decidiu que iria começar a procurar outra empresa para trabalhar, o que, aliás, aconteceu após oito meses de investimento do seu (bem remunerado) tempo e energia, que, como se calcula,  foram retirados dos que devia ter dado à empresa que não soube integrá-lo.

A guerra do talento enterrou em definitivo o processo tradicional de recrutamento do tipo “coloca anúncio, faz entrevistas, contrata e entrega ao serviço”. Nos nossos dias, as empresas que acreditam verdadeiramente que as pessoas fazem a diferença, olham o recrutamento como um processo bastante mais amplo.

O processo começa muito mais cedo, através da criação duma “marca” e de estratégias proactivas que ajudem a atrair o melhor talento do mercado. E termina mais tarde do que era tradicional, porque estas empresas perceberam que, tão importante como uma boa selecção, é uma boa integração. Existem, aliás, estudos que provam que nos primeiros dezoito meses o risco de abandono é maior. A partir desse momento existe uma integração ou uma acomodação.

Um estudo realizado durante a década de noventa no universo das empresas de hotelaria procurou avaliar o que levava pessoas recém admitidas numa organização a querer ficar ou a procurar sair. Constatou-se que as razões que uns apresentavam para ficar eram as mesmas, mas em sentido contrário, que outros apresentavam para procurar sair.

Interessante foi também a conclusão que os principais factores valorizados (positiva ou negativamente) eram todos de natureza emocional, nomeadamente, a forma como foram recebidos pela equipa, o apreço demonstrado pela chefia, o ambiente de boas vindas e o espírito de equipa. Só depois destes, vinham factores como a formação, os valores e politicas da empresa, a comunicação, a competência ou a segurança do emprego.

Quando uma pessoa chega a uma nova organização tem uma ideia muito difusa do que o aguarda. Esperam-no novos colegas para conhecer, processos e sistemas para se adaptar, procedimentos para aprender e uma nova cultura para se “aculturar”. Tudo isto no mais curto de espaço de tempo possível e sempre com uma preocupação de performance. É por isso que é muito importante que as empresas possuam processos de acolhimento e integração devidamente estruturados.

Estes programas devem ter duração e características adaptados á realidade da organização, não havendo uma forma ideal. Existem, no entanto, alguns aspectos que podem ser uma boa ajuda. Uma mensagem “séria” de boas vindas pelo “presidente”, a formação inicial sobre os produtos e o funcionamento da organização, a transmissão dos valores da cultura ou a existência de um “buddy” que ajude o “recruta” a adquirir o conhecimento informal, são boas práticas que facilitam o sucesso da integração.

Se acredita na importância dos activos humanos, invista num bom primeiro dia. Lembre-se que “o que começa torto, tarde ou nunca se endireita”.

Sintra, 17 de Fevereiro de 2008

José Bancaleiro

Director central de Recursos Humanos do Banco Finantia

e Coordenador de MBA Executivos da UAL

Chico Espertismo

O “chico esperto” é uma figura que abunda na sociedade portuguesa. Dos académicos que se plagiam teses, aos gestores que recebem bónus milionários por resultados cozinhados. Dos condutores que ultrapassam a fila e se metem à frente dos que aguardam a sua vez, aos políticos que atribuem benesses às empresas com as quais depois estabelecem contratos, o “chico espertismo” tornou-se tão vulgar que já quase não o recriminamos. Há mesmo quem diga que faz parte do ADN nacional.

O “chico esperto” é estúpido, mas acha-se muito inteligente. Sobrevaloriza a sua esperteza e subestima a inteligência dos outros, acabando, frequentemente, por ser a vítima dos seus embustes. Tem noção da desonestidade da sua actuação, mas desculpa-se achando que o mundo é dos espertos. Parece seguro, mas, como qualquer manipulador, vive na tensão permanente de ser desmascarado. Aparentemente vai-se “safando” até ao dia que sabemos que se deu mal.

O “chico esperto” especializou-se em propostas expeditas, sem esforço, de curto alcance, tentadoramente embrulhadas (marketing) e que retardam (mas não resolvem) os problemas. Apresenta-as de forma a parecerem inovadoras, credíveis e infalíveis, mas todos percebem, com maior ou menor rapidez, que elas não têm fundamento sólido e que só servem para ir iludindo a resolução dos problemas reais. São soluções de “faz de conta”.

Um dos exemplos mais completos e acabados de “chico espertice” que vi nos últimos anos, é a recente proposta do governo para reduzir (20 dias) o valor das indemnizações por despedimento, com limitação de nº de anos (12) de indemnização, mas aplicando-se apenas para futuros contratos de trabalho e com a criação dum fundo especial para estas situações, cujo financiamento ninguém quer aceitar. Trata-se duma proposta desgarrada, desnecessária, irrelevante para as empresas, injusta para as pessoas, ineficaz para o país e com o único objectivo de ir “entretendo” os nossos “mecenas” internacionais.

Desgarrada, porque ela não faz parte dum pacote integrado de alteração da legislação laboral com objectivos económicos e sociais bem definidos, sendo, pelo contrário, apenas uma medida expedita e de difícil alinhamento com ordenamento jurídico existente. Desnecessária porque a lei actual já estipula que as indemnizações por despedimento são “entre 15 e 45 dias de retribuição base e diuturnidades por cada ano completo ou fracção de antiguidade”. Para além de que estamos num campo que livre negociação entre as partes é a norma, pelo que a o valor da indemnização dependerá sempre da força negocial.

Irrelevante para as empresas porque, ao aplicar-se (se vier) apenas a contratos futuros, perde qualquer impacto positivo que pudesse ter nesta fase de crise e de necessidade de reorganização de muitas empresas. Socialmente injusta porque continua a tratar os despedidos como se fossem todos iguais. Uma indemnização visa compensar alguém por um dano que lhe é infligido. Ora, o dano é muitíssimo maior quando o despedimento é, por exemplo, de uma assistente administrativa de 50 anos, do que quando é de um engenheiro informático de 30 anos. Justificar-se-iam, pois, critérios que permitissem compensar com maior justiça os danos.

Por ultimo, neste caso o “chico espertismo” aparece conjugado com outro hábito típico dos portugueses, a ideia de “para Inglês ver”. Na verdade, por um lado, a proposta legislativa não parte de qualquer iniciativa de estratégia socioeconómica dum governo independente, mas sim da imposição da Sra Merkel, como contrapartida das ajudas financeiras que tem sido obrigada a dar. Por outro, ela não tem por objectivo resolver o problema da inflexibilidade da nossa legislação laboral, mas apenas atirar areia para os olhos dos “ingleses” e esperar que eles não percebam.

Mas como acontece frequentemente com os “chicos espertos”, em vez de enganarem vão sair enganados. Quem nos impõe as alterações laborais sabe bem que a rigidez da nossa legislação não se resolve com a redução do valor das indemnizações, mas sim com a alteração das limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa. Para já, vão fingir que valorizam esta alteração, mas na próxima ajuda vão a exigir, como contrapartida, alterações a sério, ie, a abolição da inconstitucionalidade do despedimento.

Enfim, “chico espertices”!

Sintra, 11 de Fevereiro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Decidir

“Decidir”

Decidir é optar conscientemente entre várias possibilidades. É uma operação que todos fazemos quase permanentemente e na qual utilizamos (sempre) a nossa componente racional e emocional. De facto, tomar uma decisão não é somente questão de inteligência, é também um acto de vontade em que quem a toma fica comprometido com o seu efeito. No seu sentido mais nobre, decidir passa por querer uma mudança, aceitar o desconhecido, assumir o risco e querer o resultado.

Quem anda neste mundo das organizações sabe que o acto decidir nunca foi fácil e tem-se vindo a tornar cada vez mais difícil. Factores como a frequência da necessidade, a enorme variedade e conflitualidade da informação, a volatilidade dos cenários, a pressão de “timings” cada vez mais curtos e a dimensão dos riscos, têm vindo a tornar a tomada de decisão cada vez mais frequente e cada vez mais complexa.

É por isso que hoje uma das competências mais importantes dos grandes gestores é a capacidade de tomar decisões eficazes, isto é, de fazer as opções mais acertadas em face dos objectivos imediatos e de longo prazo, tomadas no momento certo e simples de executar. Decidir exige capacidade analítica, inteligência e ponderação, mas também sagacidade, criatividade, coragem e intuição. As primeiras quatro qualidades fazem um bom gestor, as outras quatro tornam-no num grande líder.

Ao longo da minha vida profissional fui chefiado por diferentes tipos de “decisores”, distinguindo, com base na forma como reagem perante um problema, três deles. O chefe “nim”, o chefe “resolvedor” e chefe “integrativo”.

O chefe “nim” é um chefe que não responde não nem sim. É o tipo de chefe (e pessoa) que, por motivos variados, sente uma enorme angústia em tomar decisões, evitando-as de todas as formas possíveis. Decidir implica assumir riscos e aceitar as consequências para si e para outros e este tipo de pessoas tem muita dificuldade em ultrapassar o receio dessas consequências. Uma decisão ponderada e sensata, mesmo sendo imperfeita, é preferível a uma indecisão prolongada, que poderá levar a uma não execução.

O chefe “nim” especializa-se em diferentes formas de não decidir, usando estratégias como mudar de assunto, pedir mais informações, desvalorizar o problema, estabelecer prioridades de forma a adiar ou ainda “passar a outro”, isto é, sacudir para outro sector, chutar para o chefe ou “delegar” em alguém que cumpra obrigação dele. Em última instância responde “nim”.

O chefe “resolvedor”, pelo contrário, sente uma enorme ansiedade em decidir, o que o leva a tomar decisões com demasiada facilidade. É o tipo de pessoa que antes de acabarmos de explicar o problema já está a dizer o que deve ser feito. Frequentemente tem de voltar atrás com a sua “decisão”. Decidir passa por um processo, mesmo que informal. Obriga a recolher informação, definir o problema, analisar os dados, criar cenários de solução, optar e agir. É habitual os resolvedores saltarem sobre uma ou várias fases deste processo e precipitarem-se para a solução que lhe parece mais evidente. Se “procrastinar” em face de riscos potenciais é negativo, precipitar-se para soluções não ponderadas é perigoso.

Por ultimo, o chefe “integrativo” é o que perante soluções conflituantes para resolver um problema, constrói uma terceira via, inovadora e que integra e melhora as outras duas. Esta ideia foi desenvolvida por Roger Martin, no seu livro "The Opposable mind”, no qual aponta numerosos exemplos de líderes empresariais que usaram o pensamento integrativo para desenvolver soluções criativas, usando a tensão entre duas ideias opostas para gerar uma solução criativa.

Em matéria de decisão, a escolha não tem que ser entre A “ou” B, existe sempre a possibilidade de acrescentar a opção “e” C.

Sintra, 14 de Setembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Psicoterror” - Crónica para a Revista RH Magazine de Outubro e Setembro de 2017

As recentes notícias sobre as alterações à legislação sobre assédio moral e sexual, levaram-me a voltar a este tema, sobre o qual escrevi bastante nos ultimos anos. Como profissional de gestão de ativos humanos, o assédio moral (bastante mais frequente e gravoso) e o assédio sexual foram, de entre vários tipos de situações anómalas que observei, (felizmente, poucas) as que maior impacto tiveram na saúde (psicológica e física) das vitimas.  

Em termos concretos, o assédio moral, terror psicológico, psicoterror, Bullying e “mobbing” pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento. Habiualmente, as vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à “lista negra”, se alheiam do que se está a passar. Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à sua saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

As alterações vão no bom sentido. Criam o dever das entidades empregadoras adoptarem códigos de boa conduta, reforçam a proteção dos direitos de vítimas, denunciantes e testemunhas, obrigam à abertura dum processo disciplinar (fundamental para o apuramento da verdade) em face duma denúncia e tornam obrigatória a publicitação das condenações por assédio.

Não se pode dizer que o assédio seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente cada vez mais competitivo e no qual outros interesses tendem a sobrepor-se à dignidade humana.

Sintra, 4 de Setembro de 2017

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

“Employee Experience” - Artigo Publicado no “Espaço Executivo” da Revista Human de Novembro de 2017

Milhões de Euros são gastos, ano após ano, para fortalecer a ligação das marcas aos seus clientes. Isto acontece porque há muito tempo que os Diretores de Marketing sabem que clientes satisfeitos compram mais, recomendam mais, são mais rentáveis e são mais leais. Os Marketeers também concluíram há muito que apresentar bons produtos e serviços com qualidade elevada, praticar preços justos e investir em comunicação é muito importante, mas não basta! Constataram que podem reter clientes com um bom preço ou uma boa promoção, mas para os tornar leais têm de os “deliciar”, isto é, têm de criar experiências que os surpreendam (wow), excedam as suas melhores expectativas, indiciem um compromisso continuado e, acima de tudo, criem uma ligação emocional forte ao produto / serviço e, por arrasto, à empresa. (continuar a ler)

"Shit!!!"

Aptidões e Atitudes

“Aptidões e Atitudes”

“É uma questão de atitude” é daquelas afirmações que todos usamos, sabemos o que queremos dizer, mas, na verdade, se questionados, muitos de nós não conseguimos definir de forma concreta ao que nos referimos. 

Para a psicologia, a atitude é uma predisposição para responder de maneira favorável ou desfavorável a objetos, pessoas e conceitos (Allport), originando convicções e sentimentos de atração ou de rejeição a seu respeito e contribuindo para determinar os seus comportamentos em relação a eles. Quando essas “tendências” se tornam estáveis e consistentes podem consolidar traços de caracter.

A atitude é uma norma do procedimento e explica a assunção de um determinado comportamento. É a concretização de uma intenção ou propósito, determinando a vida anímica de cada pessoa.

É porque são as atitudes que determinam os comportamentos, que nós as valorizamos tanto (mesmo que inconscientemente) e que elas são tão importantes no seio do comportamento organizacional. É ao nível das atitudes que deveremos atuar para obter modificações continuadas do comportamento humano, nomeadamente, quanto ao trabalho. A motivação é uma consequência da atitude.

Aptidão é, por sua vez, o potencial duma pessoa para aprender e adquirir novas habilidades e competências, que vai desenvolvendo e aprimorando à medida que as vai praticando.

As competências são adquiridas externamente. As atitudes vêm de dentro de cada pessoa, sendo sempre auto originadas. As aptidões determinam o que estamos aptos a fazer. As atitudes determinam o grau de empenho que colocamos na execução. As aptidões são fáceis e rápidas de treinar. As atitudes (predisposições) são difíceis e demoradas de influenciar.

A mudança de atitude é sempre uma auto mudança. Um bom líder pode, por exemplo, criar todas as condições para um colaborador se motivar, mas, em ultima instância, é ele que voluntariamente se motiva ou não. Neste enquadramento, não há soluções seguras, mas, investir no alinhamento dos interesses pessoa com os da organização parece ser a forma mais eficaz de mudar de atitudes e, consequentemente, comportamentos.

É a atitude que determina a performance!

Sintra, 2 de Dezembro de 2015

José Bancaleiro,

Etarismo

Sabe o que é o etarismo? Provavelmente não, mas também é muito provável que já tenha sido uma das suas vítimas. De facto o etarismo (também chamado edaísmo e idadismo) é um preconceito em relação a uma ou mais pessoas baseado na idade e está na centro duma forma de discriminação muito comum: A discriminação etária. Exemplos são muitos e diversos. Desde a recusa dum seguro por ter mais de 55 anos, passando por ser propositadamente mal servido num bar para “jovens” e pela desvalorização da opinião por se ter um “aspecto muito juvenil”, até à recusa duma oportunidade profissional (in)justificada em se ser muito novo ou muito velho. 

A discriminação etária é tão comum e frequente que muitas vezes nem nos apercebemos da sua existência. Aceitamo-la tacitamente, confundindo-a com falta de educação ou achando-a justificada por razões culturais. No entanto, como todas as formas de discriminação, ela afecta negativa e injustificadamente os direitos de cidadania das pessoas, podendo levá-las ao isolamento e à exclusão. 

No que se refere ao mundo das organizações, estudos feitos em Inglaterra demonstram que esta é a forma de discriminação mais frequente. Pelo menos 40% das pessoas já sentiram na pele, duma forma ou de outra, a discriminação fundada em razões de idade. É, no entanto, uma forma de discriminação da qual a maioria das pessoas na maioria das culturas ainda não tem uma consciência clara, razão pela qual formas evidentes dela são praticadas “às claras” pelas empresas e são pacificamente aceites pelas pessoas. 

Um jovem e talentoso cronista dum semanário de referência do nosso país, queixava-se num dos seus recentes textos que aos jovens deste país só lhes resta emigrar porque o “sistema” está confortavelmente instalado não deixa oportunidades para quem pode e quer fazer e fazer diferente. Não deixa de ter razão, mesmo que se pudesse responder que os que agora estão instalados, já tiveram de lutar há uns anos atrás para combater o mesmo problema. No entanto, na minha função de “Executive Searcher” não posso deixar de dizer que a realidade dos dias que atravessamos é que a larga maioria dos casos de discriminação pela idade se consubstancia através do evitar / dificultar de contratação das pessoas acima cinquenta anos. Quem vive no mundo das organizações sabe que apesar das teorias da “Aging workforce” e da escassez de talento, a verdade é que, por mais talentoso que se seja, ter mais de cinquenta anos é uma dificuldade quase insuperável no mercado de trabalho. 

Ainda por cima estamos perante uma prática ilegal. O Código do Trabalho estipula no seu artigo 24.º que " O trabalhador ou candidato a emprego tem direito a igualdade de oportunidades e de tratamento no que se refere ao acesso ao emprego, à formação e promoção ou carreira profissionais e às condições de trabalho, não podendo ser privilegiado, beneficiado, prejudicado, privado de qualquer direito ou isento de qualquer dever em razão, nomeadamente, de ascendência, idade, sexo, orientação sexual, estado civil, situação familiar, situação económica, instrução, origem ou condição social, património genético, capacidade de trabalho reduzida, deficiência, doença crónica, nacionalidade, origem étnica ou raça, território de origem, língua, religião, convicções políticas ou ideológicas e filiação sindical, devendo o Estado promover a igualdade de acesso a tais direitos”.

O princípio programático subjacente a esta norma é que, salvo quando exista um  “requisito justificável e determinante para o exercício da actividade profissional”, as pessoas devem ser avaliadas pelas suas competências e não pela sua idade. Apesar disso e nas “barbas” distraídas das autoridades competentes (ACT), todos os dias surgem exemplos concretos de discriminação baseada na idade. Desde os anúncios de emprego para funções normais referindo “pretende-se pessoa até aos 35 anos”, passando pela fixação de critérios de promoção interna que afastam os mais velhos ou os mais novos, até exemplos (que todos conhecemos) de “processos de downsizing”  em que, assumidamente, se convidam preferencialmente os trabalhadores mais velhos, porque . . . são mais velhos, ou os mais novos porque . . . são mais baratos. 

Nestas, como em muitas outras situações, o problema não é a falta de leis. É mais um problema de consciência cívica e de educação. No universo das organizações, cada um deverá assumir as suas obrigações. Aos professores compete-lhes fazer doutrina e educar as actuais e futuras gerações. Aos gestores de Recursos Humanos cabe-lhes criar uma cultura de “compliance” e não discriminação. À Autoridade para as Condições do Trabalho (ACT) compete moralizar e fiscalizar o cumprimento das leis. 

Estou certo que dentro de poucos anos esta situação será bem diferente. As pessoas irão tomar consciência dos seus direitos (há pouco tempo nos USA sete colaboradores da Lockheed Martin Corp. foram “americanamente” indemnizados por esta razão) e as empresas passarão a ter outro cuidado, não só por razões legais / financeiras, mas também por razões de imagem pública. Nenhuma empresa quer ver a sua imagem manchada com um caso de discriminação.

 Sintra, 12 de Janeiro de 2009

José Bancaleiro

NOTA: Como se pode constatar pela data, este artigo não é recente. O elevado nº de comentários ao meu artigo sobre "envelhescência" que tocaram a questão do estarismo, levou-me a trazê-lo à tona de novo. Cada vez estou mais convicto da necessidade de criar uma associação formal para combater a discriminação pela idade.

Envelhescência

Descobri que sou um “envelhescente”! Também é? Não, então já foi e reconhecerá o que vou descrever, ou . . . será e não se preocupe, apesar algumas contrariedades, é uma fase da vida maravilhosa. A envelhescência, termo criado por Manoel Berlinck, vai dos quarenta e muitos até aos sessenta e poucos anos e é uma espécie de geração sanduiche entre a idade adulta e a velhice, à semelhança, aliás, do que a adolescência é entre as fases da infância e adulta.

Talvez seja por ambas serem fases de transição, que a adolescência e a envelhescência têm tanto em comum. Se a adolescência é uma espécie de estágio para se passar a adulto, a envelhescência é a preparação para nos tornarmos velhos. Alguém que não viva intensamente a sua adolescência, será seguramente um adulto infeliz e mal formado. Alguém que não aproveite bem a sua envelhescência tornar-se-á certamente num velho casmurro e incompleto. O adolescente revolta-se porque os outros o (des)consideram criança e ele sente-se maduro. O Envelhescente rebela-se porque os outros acham que está velho e ele sente-se, quando muito, maduro.

Tal como a adolescência, a envelhescência vem acompanhada de grandes transformações. Fisicamente, na adolescência tudo é força e quantidade. O corpo cresce e fortalece, a barba e as borbulhas irrompem, os músculos tonificam, a energia não pára e a libido explode. Na envelhescência, a opção é pela gestão e pela qualidade. A pele ganha rugas, protegemo-la. Os cabelos embranquecem, aproveitamos para dar um toque de “classe”. A visão torna-se menos nítida, usamo-la melhor. Os músculos enfraquecem, orientamos melhor as nossas energias. O sexo já não é o que era, gozamos cada momento.

Psicologicamente, as alterações não são menores. A adolescência traz a ânsia de liberdade e a pressa em conquistar tudo. Provoca a rebeldia, a transgressão (fumar às escondidas dos pais) e a vontade de mudar o mundo. Incentiva a oposição a quem admira (os adultos) e origina muitos dramas e insatisfação. “Não há estrelas no céu a dourar o seu caminho”.

A Envelhescência transporta consigo a angústia de estar próxima da velhice, mas também a segurança de quem já passou por quase tudo, nascimentos e mortes, amores e ódios, sucessos e fiascos. Traz o “bom senso” e o “dar tempo ao tempo”, mas também o desejo de aproveitar intensamente cada minuto. Provoca o conforto das rotinas, mas também o anseio por viver novas aventuras. Gera o respeito pelas normas, mas também a vontade de transgredir (fumar às escondidas dos filhos) e de inovar. Origina o respeito pelo que nos espera (velhice), mas procuramos evitar. É uma idade de contradições. “Tão depressa o sol brilha como a seguir está a chover”.

Profissionalmente, a envelhescência é, por tudo isto, a fase em que as pessoas maior contribuição podem dar. Fisicamente, mesmo menos fortes e rápidos, aprenderam a gerir melhor as suas energias e ficaram mais resistentes. Psicologicamente, possuem a segurança de quem já fez e a abertura de quem sabe que ainda tem muito para aprender. Emocionalmente, apresentam o desejo de explorar ao máximo cada momento e o anseio de deixar a sua marca.

Estranhamente, a sociedade em que vivemos transmite a estas pessoas duas mensagem bem claras e paradoxalmente opostas. A primeira é que elas são activos humanos importantes e que ainda estão longe de poderem “arrumar as botas”, quanto mais não seja, porque os Estados não têm dinheiro para lhes pagar as pensões. A segunda é que, mesmo não estando velhos para trabalhar, estão fora de prazo para encontrar emprego. De facto, quem, como eu, se dedica ao recrutamento de executivos, assiste quase diariamente a formas de discriminação baseadas na idade (etarismo), que para além de ilegais, são, como vimos, infundadas.

A vida pode não ser justa, mas continua a ser muito boa. Só temos de saber não deixar criar rugas na alma.

Sintra, 10 de Dezembro de 2011

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Gurusmania

Resiliência e Expatriação

EVP-Employer Value Proposition

Que importância tem o Employer Branding?

Num mundo cada vez mais global, complexo e competitivo, é fundamental construir uma marca de Recursos Humanos que ajude as organizações a atrair, a motivar e a reter os talentos que necessitam para o seu sucesso.

«Employer Branding» chega a Portugal

Manual de boas maneiras para a festa da empresa - artigo no Diário Económico

Vem aí a festa de Natal da empresa. Pode não ser o melhor dos programas, mas só acontece uma vez por ano e convém não faltar. José Bancaleiro, director de Recursos Humanos do Banco Finantia, afirma que as pessoas não devem evitar as festas da empresa, sobretudo se calharem nas horas de serviço.

Entrevista na Newsletter Intra Director de Recursos Humanos

Os departamentos de Recursos Humanos das organizações serão cada vez mais pequenos e estratégicos, teremos um ou mais parceiros que farão o trabalho operacional em outsourcing.

link para a entrevista

Estória: “Gasolina no fogo”

Foi através dum professor da sua universidade que Marcelo Cruz conseguiu um estágio de seis meses na COP - Construções & Obras Públicas. Fizeram-lhe duas entrevistas e enviaram-no para uma obra em Tomar, onde foi simpaticamente recebido pelo seu “tutor”, um Engenheiro Civil “á antiga” que ficou para sempre como o seu mestre.

Cedo se apercebeu que o que lhe tinham ensinado na Universidade de pouco lhe servia para as tarefas que tinha de desempenhar em obra. Mas, como gostava de aprender e sempre sentiu o apoio da equipa, a sua integração e aprendizagem deu –se de forma rápida e progressiva.

As questões técnicas nunca tiveram uma complexidade que pudessem tornar-se em verdadeiros problemas, até porque tinha uma boa preparação académica. Os problemas mais complicados de resolver eram, sem dúvida, os que se relacionavam com a gestão das equipas. Nesse campo, embora se julgasse com algum “jeito”, sentia uma enorme falta de preparação, que originava alguma insegurança nas situações mais difíceis. “Felizmente, tinha conseguido sempre alcançar os seus objectivos sem problemas de maior”.

Ao fim de nove anos na COP, era considerado um dos melhores Directores de Obra e um potencial Director de Produção se a Empresa continuasse a crescer nos próximos anos como tinha vindo a crescer nos anteriores. Gostava de trabalhar na COP. Tinha ali encontrado excelentes técnicos a todos os níveis. Pouco a pouco, tinha constituído uma equipa que confiava nele e que já lhe tinha dado provas de ser capaz de ultrapassar mesmo os desafios mais difíceis. Orgulhava-se do rigor da empresa em matéria de higiene e segurança e ambiente. Só o aborrecia a burocracia e a centralização das decisões na Sede da Empresa no Porto. “E se ao menos decidissem bem ou rápidamente. Mas nem uma coisa, nem outra!”.

Maio já ia a meio quando Marcelo iniciou uma nova obra perto de Albufeira, no Algarve. Tratava-se da maior obra de sempre da COP, com um grau de complexidade considerável e, para não estranhar, com um prazo de realização muito apertado. Precisava da melhor equipa e, mesmo com tudo a correr sobre rodas, não iria ser fácil cumprir aquele prazo.

Cerca de duas semanas depois da obra ter arrancado, o Encarregado Geral, Sr. Américo Fortes reuniu com ele e informou-o, com ar preocupado, que alguns membros da equipa lhe tinham dito que o valor das Ajudas de Custo que a Empresa estava a pagar não cobriam, por grande diferença, as despesas que tinham, principalmente no período de Verão. Ele mesmo tinha chegado ás mesmas conclusões e deu vários exemplos da diferença de preços entre Viseu, local onde quase todos tinham trabalhado nos últimos dois anos, e Albufeira. Uma frase corrente nas conversas da equipa era que “estavam a pagar para trabalhar”.

Marcelo ouviu com atenção, fez várias perguntas e no fim da conversa, convencido da justeza da situação, disse ao Sr. Américo que iria tratar do assunto com a Sede. A conversa deixara-o preocupado. Conhecia bem o estilo de liderança do Sr. Américo e sabia da influência que ele tinha sobre a equipa. Para ter vindo falar com ele era porque o problema era grave e não o tinha conseguido controlar.

Informou por telefone o seu chefe que o passou para a Dra Liliana, uma advogada com vários anos de ligação á empresa e que era a responsável pelos Recursos Humanos. A Dra Liliana pareceu não querer entender o problema, nem a gravidade das suas consequências. Apesar do seu esforço, respondeu repetidamente que “a empresa estava a cumprir rigorosamente a lei e o CCT” e que “nos termos da lei as Ajudas de Custo são iguais para todo o território nacional e durante todo o ano”.

Cerca de uma semana mais tarde, depois de ter sido abordado por dois encarregados sobre o mesmo tema, enviou uma mensagem por correio electrónico para a Dra Liliana, na qual explicava o que se estava a passar, demonstrava com exemplos concretos a justeza da contestação dos empregados e defendia que, no período entre Abril e Outubro se praticasse um valor de Ajudas de Custo mais elevados. “Se o bom senso não imperar, não sei o que fazer”.

Ao fim de três intermináveis semanas, veio a resposta. A Dra Liliana mostrava a estranheza pela situação, porque o valor das Ajudas de Custo era o mesmo que tinha sido praticado no início do ano em Viseu, sem qualquer reclamação e reafirmava os argumentos de “rigoroso cumprimento da lei e do CCT”.

Marcelo sentiu-se impotente. Convocou o grupo de encarregados, que tinham sido avisados das suas diligências para resolver o assunto, e informou-os sobre a resposta que tinha recebido da Sede. A preocupação transpareceu na cara de todos. Explicaram que, apesar do que se estava a passar, as equipas estavam trabalhar bem, porque tinham confiança que o assunto ia ser resolvido. Mas, todos tinham noção que quando a decisão da empresa lhes fosse comunicada, muitos iriam regressar ás suas terras onde facilmente encontrariam colocação em situação mais vantajosa.

Os problemas começaram na quinta-feira. Três condutores de máquinas “teimaram” que no sábado seguinte não trabalhariam (o que era essencial para cumprir os prazos) porque queriam ir a casa. Colocado o problema à Direcção de Recursos Humanos, a resposta foi rápida e inapelável. “Nos termos da lei, querer ir a casa não é uma razão que justifique a recusa de fazer horas extraordinárias, pelo que, em caso de insistência, os empregados ficarão sujeitos a um processo disciplinar”.

E foi o que aconteceu. Os empregados “foram a casa” e a empresa cumpriu a lei. Foram instaurados os processos disciplinares que, como seria de esperar, nem chegaram ao fim porque os três empregados encontraram outras colocações antes.

Os outros empregados, que já estavam insatisfeitos com a decisão da empresa sobre as Ajudas de Custo, ficaram muito revoltados com o que se estava a passar com os três colegas e começaram a recusar-se com frequência a trabalhar aos Sábados. A maioria deles, em especial os mais qualificados, foram, pouco a pouco, abandonando a COP.

O prazo de conclusão da obra foi resvalando progressivamente, e, consequentemente, acumulando prejuízos que, no fim da obra, puseram em causa a viabilidade financeira da empresa. Poucos meses depois destes acontecimentos, Marcelo, desiludido com a COP, pediu que encontrassem um substituto porque queria abandonar a empresa, o que veio a acontecer poucas semanas depois.

Liliana foi chamada ao Presidente da COP que a convidou a sair, tendo respondido com ar genuinamente incrédulo: “Despedida, eu? Porquê? Limitei-me a cumprir a lei!