Coincidências

Há quem defenda que não existem coincidências, mas, como dizem os Espanhóis “que las hay, hay! A estória que vos vou contar demonstra, apofenias à parte, que elas parecem existir.

Eugénio já conhecia o Rómulo doutras vidas. Alto, atlético, extrovertido e de sorriso largo, o Rómulo era o Diretor Comercial da Lusilise – Leasings e Financiamentos, SA, Empresa a que se tinha juntado recentemente, depois de mais de vinte anos a liderar Departamentos de Recursos Humanos de empresas de diversos setores de atividade. Tinham tido diversas interações no passado, nomeadamente no campo académico.

Sempre tivera com ele uma relação simpática e cordial, pelo que estranhou quando ele se lhe dirigiu denotando alguma gravidade:

- Oh Dr Eugénio então o senhor já está na Lusilise há um mês e anda a assinar declarações de rendimentos de trabalhadores da sua anterior empresa.

- Eu, Rómulo? – respondeu Eugénio com ar descrente, continuando – só pode ser engano ou então uma declaração assinada no tempo que ainda trabalhava COP – Construção & Obras Públicas.

- Não, a declaração foi assinada há três dias, refutou Rómulo – estendendo um papel na direção de Eugénio.

Eugénio olhou para a declaração e facilmente demonstrou que, embora o seu nome constasse como declarante no documento, a assinatura não era a sua. Alguém tinha assinado, como se fosse ele, uma declaração da remuneração auferida por um colaborador da COP chamado Humberto, para efeitos de acesso a um contrato de leasing de um automóvel, negócio a que se dedicava a Lusolise. Pediu ao Rómulo uns dias para investigar a situação

Decidiu fazer alguns telefonemas que lhe permitissem esclarecer o que se tinha passado. O primeiro foi para a Célia, a sua antiga Chefe de Serviços Administrativos, área que tem a responsabilidade pela emissão daquele tipo de declarações. Rapidamente percebeu que ela não sabia de nada e que o documento não tinha sido ali elaborado. O mais estranho é que pôde constatar que o conteúdo da declaração estava correto, nomeadamente, a situação familiar e a remuneração auferida pelo trabalhador.

Ligou depois para o Humberto, um jovem gestor de projetos que ele tinha recrutado cerca de três anos antes e de quem tinha uma excelente opinião profissional e pessoal.

- Boa tarde Humberto, fala Eugénio. Como está?

- Bem – respondeu Humberto, dando sinais de estranhar aquela chamada – há uns tempos que não falamos. Como está a correr o seu novo desafio?

- Bastante bem, Humberto – disse Eugénio, acrescentado – É sobre isso que lhe quero falar. Não sei se sabe, mas a minha nova empresa é a Lusilite, dos leasings automóveis - Altura em que sentiu algum desconforto no outro lado da ligação – e num processo de aprovação dum leasing automóvel para si, recebemos aqui uma declaração dos seus rendimentos que tem uma falsificação grosseira da minha assinatura. Sabe o que se passa?

Do outro lado, houve alguns segundos de silêncio e depois surgiu a voz do Humberto, dando sinais de desconforto e preocupação.

- Oh Dr Eugénio, desculpe. Foi uma criancice minha. Pode verificar que o salário declarado é o correto. Eu podia ter pedido à Dona Célia para emitir a declaração, mas para evitar trabalho, fiz eu a declaração e assinei por si. Eu nunca poderia imaginar que tivesse ido trabalhar precisamente para a empresa em que eu estava a pedir o leasing. Sei que foi muito errado da minha parte, mas não tinha más intenções. Não fosse esta coincidência e ninguém teria saído prejudicado.

- Pois é, Humberto. Não sei se há coincidências, mas, pelo menos, acasos, casualidades e imprevistos acontecem. Espero que lhe sirva de lição.

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Afinal quem é o Cliente

Conta-se que durante muitos anos os fabricantes de laminas de barbear orientaram os seus esforços de marketing para os homens. Afinal era um produto tipicamente masculino. Até que um dia perceberam que quem comprava as laminas eram maioritariamente as mulheres quando faziam as compras nos supermercados.

Esta pequena “estória” serve apenas para introduzir um problema que me tenho apercebido nas entrevistas que faço como “executive searcher”. Talvez porque os especialistas tendem a complicar aquilo que é simples, muitos dos marketeers que entrevisto não têm uma noção clara de quem é o seu cliente. Alguns, perante o dilema entre cliente interno e cliente externo, dizem que o seu cliente são as “equipas de vendas”. Outros, confundindo cliente com utente, defendem que cliente é quem usa o seu produto ou serviço. Outros, ainda, confundem cliente com quem paga.

Se Marketing é, segundo  Kotler e Armstrong, a satisfação dum cliente através dum benefício, então o cliente é o inicio, o fim e o centro de qualquer estratégia de marketing. Ora, não ter uma ideia completamente clara de quem é o nosso cliente pode tornar muitas campanhas confusas e ineficazes.

Pode haver vários critérios para definir quem é o cliente, mas aquele que considero mais correcto é “quem decide a compra do nosso produto”. E com a sua utilização deste critério não restam dúvidas. O cliente é sempre externo, as equipas de vendas, quando muito, podem ser clientes instrumentais dum cliente final. O utente (exemplo: quem se barbeia) só é o cliente quando é ele que decide a compra. O pagador (exemplo: doente) só é o cliente quando é ele que decide o medicamento que vai tomar, caso contrário será o médico que prescreve ou o farmacêutico que o escolhe entre vários.

Contudo, a complexidade da economia tornou o conceito de cliente também bastante mais complexo. Hoje, em muitas situações, o cliente é um “ser” complexo e multifacetado. É composto por várias pessoas com diferentes papéis que têm de ser considerados nas actividades de marketing e de vendas. É habitual referir os papéis de iniciador, influenciador, decisor, autorizador, pagador e utilizador.

Pense, por exemplo, numa venda de equipamentos a um pequeno ginásio. Iniciador será a pessoa que revela a necessidade, habitualmente é um dos monitores que sente a necessidade do produto ou serviço. O influenciador será alguém com uma posição técnica e capacidade de influenciar o decisor, por exemplo, o director técnico. O decisor será o dono ou o director geral. O autorizador (gate keeper em inglês) será aquele permite que a compra se realize, normalmente o director financeiro. O pagador, neste caso, coincidirá com o decisor. O utilizador poderá ser um atleta ou um monitor. Definir estratégicas e tácticas de marketing e vendas adequadas a ultrapassar cada um destes actores do processo é fundamental. Concentrar todo o esforço apenas no decisor pode levar ao insucesso.

Apenas mais umas palavras para distinguir entre cliente e “prospect” (possível cliente). Clientes são aqueles que já decidiram comprar o nosso produto e são eles que nos pagam as contas. Tenho visto muitas empresas usando uma mão na conquista de novos clientes (prospects), enquanto com a outra vão deixando escapar os actuais. São muitos os estudos que provam que o investimento (dinheiro, tempo, energia e emoção) feito nos actuais clientes tem um retorno muito superior ao que se consegue com a mesma quantidade de investimento feito para adquirir novos clientes.

Sabe quem é o seu cliente?

Sintra, 24 de Outubro de 2009

José Bancaleiro,

CEO da HumanCap International

Amigo vs Amigável

A amizade é uma relação entre duas pessoas, continuada, de afetos e sem barreiras de sexo, cor, idade, classe social, cultura ou país de origem. É uma relação humana profunda, leal, desinteressada, altruísta, e que se alimenta ao longo do tempo de práticas de afeto, tolerância, reconhecimento e respeito mútuo.

Amizade é muito mais que simpatia, apreço, estima ou carinho. E também que intimidade, afinidade ou companheirismo. Isso nós sentimos pontualmente por muitas pessoas de quem não somos amigos. Falta, entre outros aspetos, profundidade e continuidade. A amizade é uma relação vivenciada e que vence as barreiras do tempo e do espaço.

Também não se confunda amizade com amor. Como dizia Camões:”Mas como causar pode seu favor / Nos corações humanos amizade, / Se tão contrário a si é o mesmo Amor?” Amor é fogo, é desejo, é desatino, é contraditório e é eterno . . enquanto dura. Amizade é bem-estar, é satisfação, é respeito, é solidariedade e é para toda a vida.

Verdade seja dita que o conceito de amizade é varia entre culturas. Nas culturas latinas as relações de amizade são escassas, genuínas, desinteressadas, leais, altruístas e longas. Nas culturas Anglo-Saxónicas as amizades são muitas, são contextuais, são orientadas por interesses pessoais e, consequentemente, de curta duração. São o que nós habitualmente apelidamos de “amigos da onça”.

Construir amizades no local de trabalho é perfeitamente possível, mas não é fácil. Não é por acaso que surgiu o ditado popular “amigos, amigos, negócios à parte”. De facto, as interações em ambiente profissional são permanentemente marcadas por objetivos a alcançar, exigências de performance, competição, choque de ideias e choque de interesses.

São, por isso, muitas as probabilidades de surgir ao longo do tempo um conflito que prejudique a relação de confiança, desinteressada e afetiva que caracteriza a amizade. Isso justifica que muitas pessoas evitem criar relações de amizade nos seus locais de trabalho. Uns não se “dão” por desconfiança, outros por receio de se magoar e outros ainda pelas duas razões.

O facto de as pessoas evitarem em ambiente profissional ser amigas, no entendimento mais puro desta palavra, não significa, pelo contrário, que não devam manter relações amigáveis. Este tipo de relações estão mais próximas do conceito Anglo-Saxónico de amizade. As relações amigáveis perdem alguma da profundidade, do desprendimento, da lealdade e da duração da amizade das culturas latinas e ganham mais objetividade, frequência, distanciamento e transitoriedade das culturas Anglo-Saxónicas.

As relações amigáveis baseiam-se na empatia, na flexibilidade, no bom senso, na tolerância, no respeito, na solidariedade e na cooperação. São fundamentais para as organizações atingirem os seus objetivos e absolutamente determinantes para as pessoas manterem a sanidade mental e emocional.

 Nas organizações não temos de ser amigos, mas devemos ser amigáveis!

Lisboa, 15 de Maio de 2021

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

"Lealizar" - Artigo por José Bancaleiro

Há muito que os “Marketeers” perceberam que os investimentos na lealdade dos seus clientes são muito mais rentáveis que os que são efetuadas na sua mera retenção. No âmbito da gestão de pessoas, pelo contrário, continuamos a falar muito em retenção e pouco em lealdade, conceitos que são, contudo, bastante distintos. A retenção é um processo organizacional que se materializa através dum conjunto de medidas destinadas a reduzir a percentagem de saídas voluntárias de colaboradores de elevado desempenho. A lealdade é um comportamento auto motivado por uma ligação emocional a uma organização.

Uma estratégia de retenção de colaboradores passa habitualmente por medidas de índole financeira (prémios diferidos no tempo, “Stock Options” pagamento de curso com pacto de permanência, etc) e faz com que o colaborador se mantenha na empresa (pelo menos enquanto durar o efeito das “gratificação”), mas não garante que o colaborador mantenha ou melhore o seu desempenho. A lealdade, pelo contrário, é fortemente influenciada pela EVP (Employer Value Proposition ou Proposta de Valor) que a Organização tem especificamente para esse colaborador, conceito este que é central na gestão de pessoas e que inclui, para além das habituais componentes financeiras (remuneração), os aspetos relacionados com a função a ser desempenhada, as possibilidades de desenvolvimento, a liderança e a reputação organizacional

Para as organizações, a EVP é um conceito vital porque é com base nela que conseguem atrair os talentos que necessitam para futuro e, em simultâneo, e também que conseguem manter os talentos que sustentaram o seu sucesso passado. Para as pessoas, a EVP é também determinante porque, perante uma proposta de mudança, elas comparam a proposta de valor, que lhe é apresentada com aquela que têm no seu atual empregador. Sair ou ficar é o resultado final desta comparação.

A lealdade está intimamente ligada ao conceito de compromisso organizacional, isto é ao grau em que os colaboradores se comprometem com os interesses da sua organização e como colocam a sua energia e criatividade ao seu serviço. O profissional comprometido assume com clareza a sua responsabilidade por, custe o que custar, alcançar um determinado resultado e sente-se “accountable” por isso. O envolvido sente uma genuína vontade de contribuir, em conjunto com outras pessoas, para alcançar esse objetivo, mas não se sente como sua a obrigação de o atingir. O empenhado assume o objetivo e, voluntariamente, orienta a sua energia para o atingir, mas não sente vinculado em alcançar o resultado. O compromisso é a forma mais elevada de motivação.

Lealdade e compromisso estão ao nível das atitudes, ie, das predisposições para responder de maneira favorável ou desfavorável a objetos, pessoas e conceitos (Allport), originando convicções e sentimentos de atração ou de rejeição a seu respeito e contribuindo para determinar os seus comportamentos em relação a eles. São as atitudes que determinam os comportamentos, pelo que é ao nível das atitudes que deveremos atuar para obter modificações continuadas do comportamento humano, nomeadamente, quanto ao trabalho.

Colaboradores leais estão mais felizes, mais alinhados com os valores e com os objetivos, são mais produtivos, mais inovadores e mais defensores das suas organizações.

É por isso que defendo que mais importante que reter é “lealizar”!

Sintra, 30 de Abril de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Assédio e Psicoterror

O Assédio Moral voltou, por razões de política partidária, à ordem do dia.  O tema é tão antigo quanto as relações laborais, embora seja mais frequente em certo tipo de organizações e em períodos de “crise” financeira. Embora o assédio tenha habitualmente um cariz individual, defendo que é responsabilidade dos CEOs e dos Diretores de RH criar processos que previnam este tipo de situações, cujo impacto na imagem / credibilidade de uma organização pode ser demolidor...Para ler mais

“Crise e Psicoterror”

A diferença entre as boas e as más organizações evidencia-se em diferentes momentos da relação laboral. Revela-se, entre outras formas, no respeito e cortesia com que um candidato é tratado durante o processo de recrutamento, no cuidado que é colocado no seu acolhimento e integração e no investimento que é feito no seu bem-estar e desenvolvimento.

Mas, como profissional de gestão de activos humanos, sinto que é principalmente quando a “crise” bate á porta e a relação laboral está em risco que as verdadeiras diferenças vêm à tona. Antes de mais, porque as boas organizações, sabendo que não podem honestamente garantir o posto de trabalho, procuram, pelo menos, garantir a empregabilidade de cada uma das suas “pessoas”, investindo na sua formação. Depois, porque no momento da saída tudo fazem para que ela se dê com justiça, respeito e dignidade, mesmo que isso signifique alguns custos adicionais.

As más organizações, pelo contrário, vêm as pessoas como centros de custo e proveito, preocupando-se apenas em retirar de cada um dos seus “recursos” o máximo de rentabilidade. Para isso há que minimizar os encargos (salários, condições de trabalho, formação, etc.) e aumentar os rendimentos (horas, ritmo e pressão). Quando esses recursos deixam de dar os níveis de rentabilidade que consideram ajustados, há que se livrar deles da forma mais barata possível, mesmo que isso tenha impacto negativo nos que ficam ou na imagem da empresa.  

È nestas fases que, em algumas (felizmente existem muitas excepções) empresas, surge a tentação de usar formas que levem os colaboradores a sair da empresa com o menor custo possível, fazendo uso de, por exemplo, pressões profissionais ilegítimas, corte injustificado de benefícios, tratamento vexatório e ameaças.

Este fenómeno é denominado assédio moral (expressão legal), terror psicológico, psicoterror e “mobbing” (to mob significa em Inglês agredir com violência) pode ser sinteticamente definido como violência moral ou psicológica exercida em contexto organizacional, através de actos, atitudes ou comportamentos de violência moral ou psíquica, protagonizados por superiores hierárquicos, colegas ou subordinados, repetidos ao longo do tempo e que levam à degradação do exercício do trabalho em condições dignas, atingindo, desta forma, a dignidade da pessoa e resultando em humilhação e sofrimento

Em termos concretos, trata-se da exposição de um ou mais colaboradores a condutas intencionais abusivas e humilhantes, repetidas no tempo, com o objectivo de os desestabilizar e os forçar a abandonar a organização. Em momentos de crise, quando muitas empresas vêm o seu negócio travar bruscamente e os seus resultados financeiros a serem reduzidos drasticamente, cria-se um ambiente propício para o aumento destes comportamentos reprováveis e ilegais.

Habitualmente estas condutas são mais comuns em culturas caracterizadas por relações hierárquicas autoritárias, em que prevalecem comportamentos desrespeitosos dos chefes em relação a seus colaboradores, com consequências emocionais negativas para estes. As vítimas são isoladas, desacreditadas, ridicularizadas e hostilizadas perante os seus colegas, os quais, receosos de virem a ser acrescentados à “lista negra”, se alheiam do que se está a passar.

Esta humilhação prolongada do assediado vai gradualmente fragilizando a sua auto-estima, danificando a sua dignidade, dificultando as suas relações sociais e provocando graves danos à saúde psicológica e mesmo física. O desemprego, as depressões e, nos casos mais graves, o suicídio, são as consequências mais comuns.

Em Portugal, devido às limitações constitucionais ao despedimento sem justa causa, este fenómeno ganhou (apesar da nossa cultura de “brandos costumes”) uma acuidade particular que levou a que a sua proibição ficasse consagrada no Artigo 29º do Código do Trabalho onde é definido como “o comportamento indesejado … com o objectivo ou o efeito de perturbar ou constranger a pessoa, afectar a sua dignidade, ou de lhe criar um ambiente intimidativo, hostil, degradante, humilhante ou desestabilizador”.

Convém realçar que estamos perante comportamentos ilegais, o que significa que não podem ser consideradas como assédio moral as actuações e ordens legítimas dadas a um colaborador como sejam, a exigência de cumprimento de deveres funcionais, o desconto de tempo por incumprimento injustificado de regras de assiduidade e pontualidade, o pedido de devolução de instrumentos de trabalho ou a solicitação de entrega documentação / relatórios justificativos da actividade.

Os ataques partem, em regra, da pessoa que exerce funções de chefia da vítima e que o faz por ela atrapalhar, por qualquer forma, os seus interesses do momento. Mas esta é apenas uma regra geral, sujeita a inumeras excepções. A primeira é que nem sempre o assédio é efectuado por um superior hierárquico. De facto, existem casos em que são colegas ou mesmo subordinados que protagonizam os ataques. Isto é frequente em períodos de reestruturações com redução de efectivos, em que se “conluiam” grupos para tramar uma vítima ou ainda no caso de admissões de novos elementos para grupos muito “rotinados”. A segunda excepção é que, mesmo sendo um ataque individual (em determinadas circunstâncias pode consubstanciar crime), o assediador consegue em muitos casos a cumplicidade de alguns colegas, a indiferença da maioria e a conivência dos gestores de topo.

A figura que se segue pretende dar uma visão gráfica sobre as formas mais típicas de assédio moral através do cruzamento dum vector que mede o grau de agressividade do ataque com outro sobre o número de autores desse ataque. 

Nas formas menos agressivas, o assédio moral pode assumir essencialmente duas figuras. O abuso de poder, quando alguém, individualmente, usa, ilegitima e abusivamente, o seu poder hierárquico ou funcional sobre outra pessoa para a colocar numa situação indesejada e humilhante. Ou a hostilização quando alguém, com o apoio activo de outros, cria para outra pessoa um ambiente intimidativo e hostil que impedem que ela exerça as suas funções em condições dignas para a sua realização profissional e pessoal. Em casos de ataques com maior grau de violência, o assédio pode a assumir a forma de perseguição, quando é individual ou de psicoterror quando é exercido com a participação activa de um grupo de pessoas, mesmo que com diferentes níveis de envolvimento.

Mesmo que o assédio tenha habitualmente um cariz individual, defendo que é responsabilidade dos responsáveis de cada organização (especialmente do CEO e do Director de Recursos Humanos) criar processos de prevenção deste tipo de situações, até porque, para além do risco de forte dano na imagem pública da empresa, o Código do Trabalho refere que o assédio constitui contra-ordenação muito grave e confere à vítima “o direito a uma indemnização, por danos patrimoniais e não patrimoniais”.

Não se pode dizer que o assédio moral seja um fenómeno novo. Ele é tão antigo quanto as relações laborais. A novidade reside numa maior intensificação e gravidade deste tipo de situações, provocado por um ambiente depressivo e onde muitas organizações passam por um período de grandes dificuldades.

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Ganhador ou Vencedor

Por muito centrado em si que uma pessoa seja, a verdade é que só sente verdadeiramente realizado na sua relação com os outros, relação essa que assume, essencialmente, duas formas: A intimidade ou consciência de si, que sendo baseada na racionalidade e nas emoções traduz a forma como nós vemos e aceitamos a nos próprios e se revela através de competências como a auto consciência emocional, a auto-avaliação e a auto-confiança. A sociabilidade ou consciência social, construída através do longo e permanente processo de sociabilização que é a vida, traduz-se na forma como vemos, aceitamos e nos relacionamos com os outros e se revela através de competências como a consciência organizacional, a empatia e o espírito de serviço.

Por outro lado, acredito que todo o ser humano é dotado duma consciência moral que lhe permite, nas relações com os outros, distinguir sobre o que é certo ou errado. Esta escolha fundamenta-se num conjunto de valores e padrões (a que chamamos ética) com base nos quais, cada um de nós, orienta o essencial das suas decisões e dos seus comportamentos.

Uma das formas mais conseguidas de explicar a nossa relação com os outros é a que, partindo dos ensinamentos do Psiquiatra Canadiano Eric Berne, traduz as nossas posições existenciais e as crenças básicas sobre nós e sobre os outros. Partindo dum vector de auto relacionamento (estar bem connosco) cruzado com outro que avalia o nosso relacionamento com os outros (estar bem com outros) é possível criar 4 formas típicas de actuar no nosso relacionamento social.

·               Vencedor – Estou bem comigo, mas não respeito os outros. São relações marcadas pelo domínio duma das partes e pela defesa intransigente dos próprios interesses à custa do atropelo dos direitos legítimos dos outros. Quando há um vencedor, há um vencido, que, em regra, fica ressentido, o que torna estas relações ineficazes;

·               Vencido – Desvalorizo-me a mim e sobrevalorizo os outros. São relações marcadas pela subserviência, em que uma das partes se anula em função da outra.

·               Perdedor – Não gosto de mim, mas também não gosto dos outros. É assim uma espécie de angústia existencial misturada com o ódio universal. Todos perdem.

·               Ganhador – Estou bem comigo e respeito e valorizo outros. São relações de “coopetição” em que ambos competem e cooperam dentro das regras e com lealdade. Ao procurar ganhar fazendo ganhar os outros estimula-se cada um a dar o melhor de si, o que torna estas relações muito eficazes.

Mas, como manter uma relação de tipo ganhador quando existe competição e apenas uma das partes pode receber o prémio? Não haverá nestes casos sempre um vencedor e um vencido? Na minha opinião não e é aqui que entra a ética. Quando a competição se dá com igualdade de oportunidades. Quando as regras são justas, claras, aplicadas com isenção e respeitadas por todos. Enfim, quando existe ética na competição estamos perante uma relação de tipo “ganhador”.

Quando, pelo contrário, um dos competidores parte com uma injustificada vantagem. Quando as regras não são claras ou favorecem uma das partes. Quando as regras não são aplicadas com isenção e / ou os resultados adulterados. Quando uma das partes quer “vencer” a qualquer custo. Enfim, quando não existe ética na competição, estamos perante uma relação de tipo “vencedor”. Neste enquadramento, vencer é ganhar sem ética. Ganhar é vencer com ética.

Contudo, a ética nas relações sociais é algo que todos afirmam ter, mesmo que perante situações concretas em que existe dissonância entre a atitude ética e a defesa do seu interesse imediato transijam. De facto, tenho assistido a casos de pessoas que propalam bem alto os seus valores éticos e depois não os aplicam, encontrando as mais diversas (habitualmente falsas) justificações para as suas decisões. Ou ainda casos de pessoas que, afirmando o seu absoluto rigor ético, convivem alegremente e se aproveitam de atitudes de falta de ética de outros, assobiando para o ar e fazendo conta que não as vêm.

Uma forma muito simples e eficaz de sabermos se estamos a ser éticos é fazer o teste de Blanchard & Peale. Perante uma situação concreta, pergunte a si mesmo: (i) É legal / Estou a cumprir as regras estabelecidas; (ii) É imparcial / Existe igualdade de oportunidades / Existe isenção; (iii) Vou ficar bem comigo / Vou ficar em paz com a minha consciência.

Em caso de dúvida. . . . . Experimente. Mal não faz!

Sintra, 16 de Setembro de 2012

José Bancaleiro

Stanton Chase Portugal

Managing Partner

“Managing up” Artigo no Sol 7 Maio 2010

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

“Complicalistas” Artigo no Sol 28 Maio 2010

Há poucos dias, no decorrer duma entrevista, pedi a um candidato para me “contar como tinha lidado com um colaborador complicado”. “Eu não tenho colaboradores complicados na minha equipa,” - respondeu ele - “os que tive já saíram e estabeleci uma regra de ter uma equipa livre de complicados”. Achei curiosa a resposta e retorqui, provocatoriamente, “já percebi, aqueles que lhe dizem que não, você manda-os embora”. Ele sorriu e replicou ”não, eu aprecio quem pensa pela sua cabeça e é frontal. O que não gosto é daquelas pessoas que só vêm os problemas e que para eles tudo são dificuldades” – acrescentando - “passava mais tempo a ultrapassar as dificuldades que eles levantavam do que a gerir as soluções”.

Quem é que não conhece gente assim? Pessoas que só valorizam os aspectos negativos, mesmo que sejam evidente os positivos. Indivíduos que têm sempre como primeiro pensamento os inconveniente que podem aparecer, mesmo que não seja certo que eles venham a surgir. Colegas cujas primeiras palavras são sempre “isso não é possível”, “não tenho tempo” ou “isso é muito complicado”. Gente que consome as suas energias a analisar os problemas em vez de se focar em procurar e implementar as soluções.

Costumo denominar este tipo de pessoas de “complicalistas” porque, mesmo sem terem noção clara disso, se tornam especialistas em complicar aquilo que pode ser simples. Estas pessoas parecem ter uma espécie de “complicometro” que, em face a uma qualquer iniciativa, ligam e que vai gerando obstáculo atrás de obstáculo. Uns ligam-no apenas em certos casos, como, por exemplo se a situação não lhes agrada ou lhes dará muito trabalho. Outros, porque faz parte do perfil psicológico ou porque estão desmotivados, trazem-no quase sempre ligado. Outros, ainda, parecem que escolheram fazer disso profissão. Basta pensar em alguns dirigentes de Corporações ou de Sindicatos, nomeadamente, de profissões mais ligadas a funções de serviço público.

Importa aqui distinguir complicação de complexidade. A complexidade é algo presente no mundo dos negócios e é uma característica estrutural dos fenómenos que crescentemente nos aparecem, exigindo o tratamento de cada vez maior número de variáveis e de conhecimentos cada vez mais diversos e complementares. A complicação é habitualmente um pequeno problema lateral e conjuntural que pode ser facilmente ultrapassável. Nada pior que encher um projecto complexo de repetidas complicações.

O principal dano que os “complicalistas” provocam numa equipa ou numa organização nem é o custo da sua ineficácia. É o impacto que eles, em regra, provocam nos outros elementos da equipa. A sua tendência para se focar permanentemente em problemas e a sua atitude negativa acaba por influenciar, em maior ou menor grau, os restantes membros da equipa, desfocando-os dos objectivos prioritários do negócio, consumindo as suas energias na ultrapassagem de obstáculos desnecessários e, o que é pior, coibindo-os em relação à apresentação de novas iniciativas e de novas ideias.

Muitos “complicalistas” numa organização (ou, por exemplo, numa administração pública) levam, quase inevitavelmente, (recordamos que a moeda má mata a moeda boa) a uma cultura de “complicalismo”, o que pode ser dramático. Estas organizações, sem se aperceberem disso, vão construindo um ambiente fechado, pouco colaborativo, pouco energético e avesso ao risco e à inovação. Consequentemente, viram-se para dentro, tornam-se autistas em relação ao mercado, burocráticas nos seus processos, arrogantes em relação aos seus clientes, e, no médio prazo, ineficazes.

Mas convém não confundir a figura do “complicalista” com a do “refilão”. No essencial, perante uma iniciativa, o “complicalista” objecta focando-se nos problemas que podem emergir e defendendo que a empresa não consegue lá chegar. O verdadeiro refilão é um insatisfeito que gosta da empresa, pelo que contesta argumentando que a empresa podia e devia ir mais longe. O “complicalista” puxa para baixo, o refilão puxa para cima.

E você, caro leitor, como lida com colaboradores complicados?

Sintra, 22 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Video: Entrevista no Jornal de Economia da SIC Notícias

veja o video na Sic Online

Chefe, agora não dá! Estou de férias

Se há bem pouco tempo tirar férias era sinal de descanso, hoje é mais um factor de stress. Isso mesmo foi confirmado por um estudo da 'International Stress Management Association'.

José Bancaleiro é o novo partner da Boyden

O gestor de Recursos Humanos José Bancaleiro é o novo partner da Boyden Global Execeutive Search. Ao fim de 25 anos a gerir pessoas, em diversas empresas, o gestor de Recursos Humanos deixa o banco Finantia, onde estava agora, para se dedicar à gestão de talento, já a partir do próximo dia 1 de Julho.

MBA - Uma opção para a vida

Como profissional de Recursos Humanos habituado a lutar pela atracção de profissionais talentosos, posso testemunhar que, apesar de ciclicamente surgirem vozes a dizerem o contrário, as empresas dão uma enorme importância a um MBA num Curriculum Vitae, especialmente quando esse curso beneficia da garantia dada pelo selo duma escola prestigiada.

Tipos Psicológicos (pelo sistema Myers Briggs Type Indicator)

Manuela Ferreira Leite - Uma concretizadora

Pedro Passos Coelho - Um estratega

Pedro Santana Lopes - Um explorador

Quanto vale a imagem de um executivo de topo

De que vale ser um génio se não se tem uma boa imagem de marca? A ideia pode causar algum incómodo, mas a verdade é que hoje quem não se souber vender como um produto acaba por ficar para trás.

Guerra aos cretinos

Contaminam o ambiente de trabalho, trazem custos adicionais e desmotivam os colegas. Acabe com eles, antes que eles acabem com a sua empresa.

José Bancaleiro lidera grupo de candidatura à APG

José Bancaleiro e um grupo de profissionais de Gestão do Capital Humano criaram o Movimento RH21 que tem como um dos objectivos a candidatura à Direcção da APG - Associação de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos nas eleições que irão decorrer no início de 2007.

Fortalecer, valorizar e prestigiar a função "Recursos Humanos" e, desta forma, contribuir para aumentar ou reforçar a produtividade e competitividade das organizações em Portugal, foi definido por este grupo de gestores como a principal missão deste movimento.

Consulte aqui a notícia publicada no Jornal de Negócios

Entre as "causas" que irão defender (vd anexo), estão questões específicas da "classe", como sejam, o reforço do papel de parceiros estratégicos do negócio, a formação em gestão e certificação profissional, a existência dum código de ética e o reforço da intervenção na legislação laboral, e também outras com carácter mais abrangente, como sejam, a gestão duma força de trabalho crescentemente mais "sénior", a responsabilidade social das organizações e a aproximação entre as Universidades e as Empresas.