Como se constrói uma carreira

“Gestão da Carreira”

Não morro de amores pela palavra “carreira”. Ligo-a sempre ao autocarro que eu apanhava para o Liceu de Oeiras. Mas, a verdade é que não encontrei uma forma melhor de designar o itinerário visualizado por uma pessoa em termos de posições que pretende percorrer, inter-relações entre essas posições, as competências necessárias para as ocupar e ainda os mecanismos que terá que utilizar para o percorrer”.

Nas minhas conversas quase diárias do “meio dia à uma”, apercebo-me que, independentemente da idade, a maioria dos meus interlocutores estão meramente preocupados com o próximo passo da sua transição profissional. Muito poucos são os que têm uma perspetiva e ainda menos uma estratégia de longo prazo.

Grande parte do meu investimento nessas conversas é exatamente visa criar-lhes um propósito de longo prazo, ajudá-los a idealizar um “road map” para o atingir e orientá-los sobre a forma de percorrer esse itinerário.

Defendo que uma carreira de sucesso assenta essencialmente em quatro fatores: Propósito, competências, performance e networking.   

Definir um Propósito é determinante. Como ensinava o sapo à Alice no país das maravilhas, se não sabemos para onde queremos ir qualquer caminho nos serve. Uma carreira é um itinerário. Se não começamos com um fim em vista, corremos o risco de entrar por caminhos que não nos servem ou de mudar constantemente de trajeto, com consequências potencialmente muito negativas em termos de evolução e também de felicidade pessoal. Um propósito exige um grande investimento (tempo, energia, emoção e algum dinheiro) e serve para orientar e focar permanentemente as nossas energias e cada investimento que fazemos, vai potenciando os seguintes, aumentando o retorno.

Um bom propósito tem que gerar paixão em nós, porque nada é pior do que passar uma vida inteira a fazer algo que não gostamos. É ambicioso porque quando “jogamos para o título” ficamos seguramente melhor classificados que quando nos (auto) limitamos a não querer descer de divisão. E é de longo prazo porque deverá ser um projeto de vida.  

Em tempos crescentemente exigentes e competitivos, o investimento no reforço e em novas competências é fundamental. As competências não se adquirem apenas nos tradicionais cursos de formação. A participação em projetos inovadores e complexos, a leitura, a integração em grupos e o relacionamento com bons profissionais são formas importantes de criar e consolidar competências. 

Por muito conhecimento que tenhamos duma matéria, a evolução só existirá quando os resultados aparecem. As carreiras de sucesso fazem-se dando o máximo em tudo o que fazemos. Começam com o empenho enquanto estudante e consequente média na licenciatura, passam pela forma como se dedica e adapta no período de estágio e continua com a avaliação da nossa Performance em cada projeto em que participamos.

Por ultimo, todos sabemos que o mundo em que vivemos é crescentemente um mundo de relações. Combater a importância do networking é entrar na contramão da história, com o risco sermos inevitavelmente atropelados pelo mundo. Por muito que custe a algumas pessoas, o networking (from the know how to the know who) é cada vez mais um fator decisivo para o sucesso profissional e empresarial. Não o gerir é um desperdício. Usá-lo implica muito esforço e empenho.

Como tem estado a construir a sua carreira?

Sintra, 16 de Setembro de 2014

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Managing Up

Melhorar a forma como lida com o seu chefe é, provavelmente, o melhor investimento que pode fazer para o seu bem-estar profissional e também para o sucesso futuro da sua carreira. De facto, uma boa gestão do seu chefe pode, entre outros benefícios, contribuir para melhorar o seu desempenho, para aumentar a sua satisfação no trabalho e para alcançar um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Se a isto acrescentar que, quer queira, quer não, dessa gestão dependerá em muito a sua evolução profissional, então se perceberá a importância deste tema.

Um dos absurdos que há muito me apercebi, enquanto formador e coach, é o facto de pessoas e organizações investirem, de forma recorrente, horas incontáveis para aprenderem a gerir e liderar os seus subordinados e praticamente tempo nenhum para aprenderem a gerir os seus superiores hierárquicos. De facto, os cursos de liderança e gestão interpessoal continuam a dedicar a totalidade ou a quase totalidade do seu tempo a ensinar a gerir para baixo. No entanto, é habitual os participantes dessas acções afirmarem que sentem muito mais dificuldade em lidar com quem está acima (managing up) do que com quem está abaixo.

O tema “como gerir o seu chefe” não é novo. De Peter Drucker (livro “the practice of management) a Michael and Deborah Singer Dobson (artigo na HBR sobre “managing up”), inúmeros autores abordaram este assunto de forma mais ou menos profunda. Em termos gerais e muito sintéticos, a maioria dos autores defendem que em tempos de complexidade crescente como os que vivemos, não existe uma dependência dos subordinados em relação aos seus superiores hierárquicos, mas sim uma interdependência entre ambos e que quanto mais eficaz for este relacionamento maior será o benefício para ambos.

Como formador em comportamento organizacional e como responsável por programas de coaching, este tem sido um tema que tenho vindo a tratar há muitos anos, mesmo que nem sempre com a profundidade que ele merece. Embora, cada caso seja um caso, existem alguns “princípios” que podem ajudar a uma “gestão para cima” mais eficaz e que passo a referir de forma sintética.

O primeiro princípio é aceitar que o seu chefe tem direito ao seu estilo de gestão e liderança e também a algumas das suas manias. Procurar entender o perfil do seu chefe (o MBTI - Myers Briggs Type Indicator pode dar uma ajuda) é um bom princípio para compreender as suas reacções e compreendendo-as se adaptar a elas. Se você é uma pessoa gosta de analisar os problemas de forma profunda e de fazer relatórios detalhados propondo medidas seguras e práticas, tente aceitar, por muito que isso lhe custe, que o seu chefe possa gostar de ler apenas relatórios sintéticos que incluam apenas as conclusões gerais e preferencialmente propostas com soluções ambiciosas e inovadoras. Porque raio de motivo é que ele há-de gerir à sua maneira e não à dele? Ele chegou àquela posição com o estilo dele e não com o seu. Quando você chegar à posição dele também irá gerir com o seu estilo e não com o dos seus subordinados.

O segundo é que aceitar o seu estilo não significa que não defina uma estratégia pedagógica para fazer com que o seu chefe também entenda o seu perfil e que também faça um esforço de aproximação ao seu estilo, em especial naqueles pontos que você, apesar da sua tolerância, tem mais dificuldade em aceitar. Em alguns casos mais extremos essa estratégia pode ter que ser mais assertiva. Só é respeitado quem se dá ao respeito.

O terceiro é, proactivamente, fazê-lo sentir que está empenhado em criar uma relação de parceria, ie, uma relação de confiança, continuada e que traga benefícios para ambos. Lembre-se que, mesmo não o tendo dito na entrevista, foi, seguramente, este o principal objectivo com o que o seu chefe o contratou. Neste enquadramento, alguns procedimentos concretos podem facilitar esta relação de parceria, como sejam, clarificar com o seu chefe qual é o seu papel e que expectativas tem a seu respeito, procurar conhecer os seus objectivos específicos e procurar formas de contribuir para eles e, por último, mantê-lo informado sobre o que faz e pedir frequentemente feedback.

Aprender a gerir quem o lidera (managing up) é uma situação “win, win, win”. Ganha você, ganha o seu chefe e ganha a sua organização. Pense bem. A sua evolução pode depender disso!

Sintra, 2 de Maio de 2010

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

Reizinho na barriga

“Livre-se dum dia ele vir a ser seu chefe. Aí você vai perceber!”, avisara-a um colega. E a verdade é que os sinais estavam todos lá, só que ela, Túlia, só viu aquilo que queria ver.

Filho único de funcionários publicos, Maciel cresceu na zona de Lisboa. Cedo mostrou a sua inteligência e capacidade de trabalho, sendo um dos melhores alunos da sua escola e, mais tarde, do curso de economia numa das melhores universidades de País. Racional, analítico, organizado, focado e trabalhador, foi-se tornando uma pessoa rigorosa, objetiva e minuciosa, possuindo uma enorme capacidade para identificar, recordar e tratar números. Socialmente, sempre foi muito reservado e um pouco tímido, exceto quando se encontrava em ambientes em que se sentia seguro e rodeado por colegas de longa data.

Talvez por sentir alguma inépcia social, tornou-se muito exigente nas suas relações com os outros, refugiando-se numa atitude elitista, com frequentes demonstrações de superioridade e sobranceria, especialmente com aqueles em que não vislumbrava qualquer benefício atual ou futuro. A insegurança, por seu lado, levava-o, em relação aos que lhe pareciam potencialmente uteis, a exagerar na ansia de lhes agradar, chegando a “tratar de forma criativa” factos e situações. Era também conhecido por passar de situações de euforia a depressão em pouco tempo.

No ultimo ano da Faculdade, conseguiu através dum familiar um trabalho de férias no armazém de marketing duma multinacional farmacêutica, que, por mérito próprio, se tornou num contrato de trabalho, logo que terminou a licenciatura. Começou como Delegado de Informação Médica (DIM) e subiu a pulso. Todos lhe reconheciam o conhecimento técnico, a dedicação e a ambição por estar sempre na linha da frente. Poucos anos depois, passou a Gestor de Produtos, função em que ganhou um conhecimento abrangente de várias áreas terapêuticas e confirmou as qualidades profissionais. Com grande naturalidade, tornou-se no Diretor de Marketing antes de fazer 35 anos. Nesta função, compensou uma menor habilidade para gerir pessoas com as suas excelentes competências técnicas e grande capacidade de trabalho. Investia muito tempo na preparação dos temas, o que lhe permitia ter uma visão muito abrangente dos assuntos e, em simultâneo, dominar todos os detalhes. Exigente como era, acompanhava de perto o trabalho dos seus colaboradores, acabando, quase sempre, por dar o seu “toque pessoal” aos trabalhos que lhe eram apresentados.

As suas qualidades profissionais eram, há muito, seguidas pela empresa a nível internacional, pelo que ninguem estranhou quando Maciel foi incluido no plano “High Flyers” e mudou para a Sede da Empresa na Alemanha. Túlia, na qualidade “head” dos Recursos Humanos em Portugal, teve um papel determinante na preparação deste “international move” e também no seu acompanhamento durantes os anos que se seguiram. A saída do “General Manager” da filial Portuguesa, criou a oportunidade para regresso do Maciel, que já tinha dado vários sinais de querer regressar. Contudo, as suas debilidades no campo da gestão de pessoas, tinham-se evidenciado nas funções internacionais e existiam muitas dúvidas sobre a adequação do seu perfil para a função de direção geral duma filial, especialmente numa empresa em que um dos pilares da cultura eram as “Pessoas”. 

Túlia foi contactada por David, Diretor Europeu de Recursos Humanos, que lhe expôs as suas duvidas sobre o seu “endorsement” à nomeação de Maciel para a Direção Geral de Portugal. Tulia respondeu que o conhecia bem e partilhava das mesmas dúvidas, mas que também lhe reconhecia algumas excelentes qualidades. Concluiram que, como condição para que a nomeação se concretizasse, ela se comprometia a funcionar como coach de Maciel. David comunicou a Maciel esta condição e foi estabelecido um acordado verbal entre os três. Racional, como era, Maciel percebeu as suas “linhas vermelhas” e fez um esforço genuino por ultrapassar as seus problemas de liderança. Definiu com clareza papéis e responsabilidades, criou grupos de trabalho para temas específicos, incentivou um clima de comunicação aberta, preocupou-se com o reconhecimento e o desenvolvimento da pessoas. Enfim, poucos meses depois da sua vinda, parecia que ele tinha mudado.

Engano seu! A personalidade não muda por decreto. Pouco tempo depois e à medida que se ia sentindo mais seguro e esquecendo o compromisso da sua nomeação, Maciel começou a regressar ao seu estilo pessoal de “(des)liderar”. Escudado no seu incontestável conhecimento técnico, começou, pouco a pouco, a centralizar nele cada vez mais decisões. Inicialmente, apenas as mais estratégicas, mas com o decorrer do tempo até “até a escolha duma simples caneta para oferecer num congresso” tinha de passar por ele. O pior é que continuava a manter o discurso “politicamente correto” que as pessoas deveriam ter iniciativas e assumir riscos. No entanto, quando alguém se atrevia a expor alguma ideia ou a tomar iniciativa que não estivesse completamente alinhada com a que ele tinha na cabeça, não só era asperamente criticado, como passava de “bestial a besta” num ápice. “E quem está na berlinda, passa tempos muito difíceis, até ele se esquecer ou arranjar outra vítima”.

Foi-se tornando, aliás, especialista em encontrar culpados, especialmente entre aqueles que iam revelando algum potencial de crescimento e sentido crítico. foi tratando de afastar todos os que iam revelando condições para um dia lhe suceder. Tornava-lhes a vida tão infernal que eles iam saindo, a maioria deles para elevadas posições de empresas concorrentes, nas quais se tornaram seus competidores acirrados. Muitos deles confirmaram o seu potencial nas novas empresas e levaram-nas a posições de sucesso. Por outro lado, a sua personalidade de extremos emocionais fazia com que as pessoas nunca soubessem o que poderiam esperar dele. Nos “dias bons”, tudo eram rosas e a equipa uma espécie de “dream team”. Nos ”maus dias” (que eram cada vez mais), procurava culpados para tudo o que, na sua opinião, estava menos bem e descobria as razões para punir “o culpado”. Depois de umas quantas fases eufóricas sem justificação e de outras tantas depressivas sem razão, as pessoas deixaram de o respeitar, embora cada vez o temessem mais. O “Management team” desentendeu-se completamente.

Todos os directores sabiam que, mais tarde ou mais cedo, iria chegar o seu momento de passar a “besta” e que não teriam o apoio de ninguém. Por isso, cada Departamento queria apenas tornar-se invisivel e ficar no seu canto, com o mínimo de exposição e de interferências. Este clima de medo baixou drasticamente o nível de cooperação entre departamentos. As decisões passaram a ser tambem menos participadas e, consequentemente, menos corretas e a sua implementação menos entusiástica, pela falta de envolvimento.

Túlia ia fazendo o que podia para combater esta situação. Dava-lhe frequentemente orientação nos temas cmportamentais. Participava em todas as reuniões que podia, pois sentia que a sua presença refreava as atitudes do Maciel e evitava alguns conflitos. Procurava-o frequentemente e dava-lhe feedback. Mas, à medida que o tempo ia passando, sentia que que era cada vez menos eficaz no coaching do Maciel. Parecia que lhe tinha nascido um “reizinho na barriga”, que ia crescendo e tomando conta dele e que, progressivamente, o ia tornando num pequeno déspota. As pessoas viviam um dia de cada vez, esperando que o seu “reinado” terminasse. Os mais religiosos iam pondo umas “velinhas” na igreja mais próxima, com a esperança que lhes trouxesse o milagre de lhe era dado outro lugar internacional. Uma frase sintomática e muito ouvida era “esta continua a ser uma boa empresa para se trabalhar, apesar do Director Geral”.

Vivia-se um ambiente de “paz podre”. Como é evidente, os resultados deste tipo de gestão tinham de aparecer. Os colaboradores deixaram de ser embaixadores da Empresa. As demissões voluntárias (em especial dos mais e empregáveis) aumentaram. A capacidade para atrair novos talentos reduziu-se drasticamente. O absentismo aumentou. Alguns colaboradores foram para casa com depressões. As quotas de mercado dos produtos mais importantes cairam a pique. Os lançamentos de novos produtos ficavam sempre muito aquém dos objetivos. A imagem da empresa degradou-se junto dos seus “stakeholders”, com o consequente degradar do negócio. Enfim, uma espécie de hemorrogia crónica! Surgiu uma fusão. Deu jeito! No meio do turbilhão dum processo de mudança radical até a liderança mais nefasta passa despercebida!

Maputo, 27 de Outubro de 2016

José Bancaleiro

Managing Partner Stanton Chase International – Your Leadership Partner

PS: Comentário espontâneo e sentido de quem leu esta “estória”: “Já passaram alguns anos, mas senti-me a reviver esta estória. Desgraçadamente até a poderia continuar a reviver por mais uns anos e outros tantos episódios igualmente maus e dolorosos: "De certa maneira, Maciel sentiu-se reforçado quando lhe deram a liderança da nova empresa após a fusão. Perante uma nova oportunidade para mudar a sua imagem em termos de competências de liderança (já que Túlia, que tão bem o conhecia, tinha sido habilmente afastada), tudo fez para agradar aos novos membros da primeira linha de direção, vindos dos quadros da empresa com quem se tinha fundido . . . enquanto aumentava as demonstrações de sobranceria e mesmo humilhação com aqueles que até ali o tinham apoiado e acreditado em levar a empresa para a frente, apesar das suas muitas falhas como líder..." .. e continuava toda a noite ;))

Métricas de Capital Humano

“HR Metrics”

E se um dia o seu Diretor geral lhe perguntar qual é o tempo médio de admissão, ou a produtividade por FTE, ou o custo médio por visita dum vendedor ou ainda o índice de satisfação dos operadores de caixa, ou a taxa de abandonos voluntários e quanto é que isso custou à Empresa? E se ele acrescentar: E isso é bom ou mau comparado com as melhores Empresas no sector?

Quantos gestores de Capital Humano (CH) estarão verdadeiramente preparados para responder a este tipo de questões com rigor? Será que as perguntas formuladas não têm importância? Estarão fora do nosso universo de responsabilidade? Serão tão complexas que são impossíveis de responder? Não esperará o Diretor Geral e os outros Diretores que nós tenhamos estes indicadores?

Há muito que os Gestores das empresas admitiram a importância determinante do “Capital Humano” para o sucesso de qualquer projecto empresarial. O que eles não conseguem fazer é a ligação entre o trabalho realizado pelos gestores de RH e o impacto desse capital no sucesso do negócio. Enquanto os profissionais de RH não medirem a nossa contribuição e não a transformarem em informação quantitativa, continuaremos a assistir á valorização do Capital Humano e à desvalorização do papel dos gestores desse capital.

No dia em que os gestores de Activos Humanos conseguirem demonstrar com números a relação causal entre o índice da satisfação dos colaboradores com o indicador de qualidade de serviço, deste com, por exemplo, o valor médio de compra por cliente e deste com o ROI da empresa ou loja, então a sua contribuição para o sucesso da empresa ficará clara e será reconhecida por todos.

Um dos principais papéis do gestor de RH moderno e que pretenda ter uma intervenção estratégica na vida da sua organização, será, pois, criar um conjunto integrado de métricas (Scorecard) que atestem a sua contribuição para a missão e objectivos estratégicos da Empresa. Só assim esses profissionais poderão fazer a ligação entre a actividade desenvolvida pela Direcção de Recursos Humanos e os resultados obtidos pelas pessoas e, dessa forma, falar uma linguagem que os outros profissionais da gestão entendam e respeitem.

Defendo há muito que a existência de um Scorecard que meça, registe e trate aquilo que verdadeiramente interessa medir da gestão de Recursos Humanos (aspectos estratégicos) e o traduza numa linguagem de Gestão, pode, para além de contribuir para os objectivos organizacionais, ter um papel fundamental no reforço do papel dos Gestores de Activos Humanos dentro das Organizações.

Lisboa, 22 de Setembro de 2014

José Bancaleiro

Managing Partner da Stanton Chase International – Portugal

Executive search consultants

Métricas de Capital Humano

Métrica Humana

“Tenho de o informar duma coisa, Doutor – disse Elvira em tom confidente – ando há três anos a ser tratada a uma depressão recorrente no hospital Júlio de Matos. Todos os dias tenho de tomar doze comprimidos, pelo que não estranhe se por vezes lhe parecer um pouco alheada.”

O “Doutor” era Norberto, admitido há poucas semanas no Grupo Distrex como Diretor de Recursos Humanos. Composta por várias empresas ligadas a diferentes tipos de distribuição, a Distrex estava em fase de grande expansão. Compreendeu durante o processo de seleção que, embora isto não fosse claro que os seus dirigentes, a empresa necessitava urgentemente de alguém com capacidade para transformar a “Secção de Pessoal” num Departamento de Recursos Humanos que funcionasse como um parceiro ativo no processo de crescimento acelerado que se antevia. Parecera-lhe um bom desafio.

Encontrou uma equipa “enxuta”, coesa e competente, embora os seus membros tivessem a ideia que a função do departamento era apenas elaborar contratos de trabalho, registar as faltas e garantir que os salários eram pagos a tempo e horas. O seu primeiro desafio foi alargar horizontes. Não foi fácil, mas foi-os envolvendo nos projetos de criação de novas ofertas e ao fim de alguns meses todos reconheciam que o departamento estava diferente e que estava a contribuir para uma organização em que as pessoas se sentiam e trabalhavam melhor.

A Elvira integrava formalmente o Departamento, mas não se sentia parte da equipa. Transmontana de origem e com baixa escolaridade, fora contratada há cerca de quinze anos para ser responsável por uma pequena cozinha e preparar as refeições para os colaboradores da Distrex. Alguns anos depois, a empresa mudou de instalações e a Administração achou que não se justificava a existência duma cozinha, pelo que, não a conseguindo despedir, atribuiu-lhe a responsabilidade por abastecer e gerir algumas máquinas de cafés e “snaks” existentes na Empresa. O trabalho não era muito e passava a maior parte do dia a contar as moedas.

Há medida que o tempo ia passando, ia conhecendo melhor a Elvira e os seus problemas. Criada numa pequena aldeia, viera para “Lisboa” aos 15 anos para casa dum familiar. Começou a trabalhar cedo e cedo ganhou a paixão pela cozinha. A entrada na Distrex foi um sonho tornado realidade. Poder fazer com autonomia e boas condições o que gostava era o que há muito ambicionava. Quando a sua cozinha fechou o choque foi brutal. Teve esperança que a situação se alterasse, mas isso não aconteceu. Tentou adaptar-se, mas não conseguiu. Só sabia trabalhar e por isso durante meses e anos foi-se rotineiramente arrastando. Cada dia era mais difícil e os problemas de saúde foram surgindo e agravando.

Norberto acreditava que todas as pessoas têm talento e capacidade de evolução pelo que decidiu investir na recuperação e aproveitamento da Elvira. Teve uma longa conversa com ela. Grande parte dela foi, pacientemente, escutar as suas queixas e lamentos acumulados em mais de quinze anos e que a tinham levado a várias baixas e a um estado de depressão. Perguntou-lhe depois se tinha ideias como poderia sentir-se mais útil. Ela defendeu intransigentemente que não tinha habilitações nem cabeça para outras tarefas. “Tratar das máquinas já lhe dava muito que fazer”! Norberto, aceitou a sua opinião, mas foi-lhe dizendo que voltariam a falar se ele encontrasse algo que ela pudesse fazer, até porque isso ajudá-la-ia a passar o tempo e seria bom para a sua saúde.

No seu departamento estabeleceu o hábito das reuniões semanais e de criar equipas para os projetos mais importantes. Estas reuniões serviam, entre outros propósitos, para partilha e debate de ideias, contribuindo para o envolvimento e o compromisso de todos. Deu uma especial atenção à Elvira, aproveitando todas as oportunidades para a fazer sentir como um membro da equipa. Sentia que isso era importante para ela e começou a notar que ela estava mais alegre e conversadora.

Poucos meses depois da sua admissão, Elvira disse-lhe com um sorriso de orelha a orelha: “Ai, Doutor, estou tão feliz. Fui ontem a uma consulta e o meu médico tirou-me quatro comprimidos. Diz que eu estou muito melhor. A minha filha já me tinha dito o mesmo”.  

Algumas semanas depois, Norberto decidiu reorganizar o sistema de arquivo e integrou-a na equipa que indigitada para o fazer. Ela começou por achar estranho e protestar argumentando com a sua falta de habilitações, mas perante a sua insistência e incentivo, acabou por aceitar. Nos dias que se seguiram era notória a sua alegria e interesse sempre que reuniam. Norberto constatou que Elvira podia ter poucos hábitos de trabalho intelectual, mas aprendia rapidamente e tinha boas ideias.  

Quando o novo sistema estava organizado, Norberto pediu-lhe que ela ficasse responsável pelo arquivo dos documentos. Ela respondeu que não conseguia, mas, perante a promessa de apoio de toda a equipa, ela aceitou. Nas semanas seguintes notava-se a preocupação e o nível de empenho da Elvira nas novas tarefas. O efeito nela era visível. Emagreceu um pouco, passou a arranjar-se melhor e estava mais alegre e participativa.

Ai, Doutor – disse-lhe Elvira, de novo, alguns meses depois – venho tão feliz. Na consulta de ontem o meu médico tirou-me mais quatro comprimidos. Agora só tomo quatro, Doutor, quatro.

Os meses foram passando e os projetos foram-se sucedendo. A participação da Elvira foi-se, naturalmente, alargando a outras tarefas, nomeadamente administrativas. Não estranhou, por isso, quando cerca de um ano após a sua entrada na Distrex, a Elvira lhe disse:

Ai, Doutor, nem acredito. O meu médico tirou-me os comprimidos todos. Diz que já não preciso deles. Sinto-me tão feliz!

Sintra, 24 de Setembro de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Assédio moral, burnout e France Telecom

José Socrates vs Ferreira Leite

O seu salário está na média? - artigo na Revista Prémio

Com as políticas salariais a serem traçadas no sector privado e na Função Pública, um estudo da consultora Mercer ajuda-o a perceber o aumento com que pode contar para 2008. Entre automóveis, planos de saúde e fundos de pensões, muitas são as formas de cativar os melhores.

Parar para beber café é o mesmo que faltar - artigo no Diário Económico

Numa empresa com cem pessoas, o uso incorrecto do e-mail seria o mesmo que estes trabalhadores faltarem 1700 vezes por ano. Ou seja, se os funcionários não usassem esta ferramenta electrónica para enviar mensagens pessoais ou piadas aos amigos, a produtividade poderia aumentar 7%.

Psicoterror - Recursos Humanos Magazine

Aconteceu há um par de anos a um colega meu numa empresa que conheço bem. Quando ele regressou de férias, encontrou o gabinete fechado à chave e, sem qualquer explicação, foi obrigado a estar durante dias sem nada para fazer, sentado numa secretária limpa no meio da sala onde estava a sua equipa e exposto humilhantemente ao olhar dos restantes trabalhadores da organização

Prepare-se Nuno! ou 'O futuro dum jovem Engenheiro Civil'

Quarenta e cinco anos? Exclamou espantado Nuno, o jovem finalista de Engenharia Civil que me tinha procurado no dia seguinte à apresentação sobre as oportunidades profissionais da minha Empresa que eu tinha efectuado na sua Universidade.

Sim - respondi eu, saboreando o choque que tinha provocado no espírito do jovem - por muito estranho que lhe pareça, tem à sua frente pelo menos quarenta e cinco anos para trabalhar, e que quarenta e cinco anos. Vão ser quarenta e cinco anos num mundo que se caracterizará, essencialmente, por uma mudança constante e cada vez mais rápida, por uma competitividade crescente e a nível global e por uma complexidade que fará parecer os tempos que vivemos simples e calmos.

Viver e trabalhar num mundo assim, trará para si, Nuno, enormes consequências quer profissionalmente quer pessoalmente.

Uma primeira consequência é a necessidade de estruturar a sua carreira com uma perspectiva dumas dezenas de anos e não para umas dezenas de meses, o que implica que seja extremamente importante ter uma ideia (tão clara quanto possível) daquilo que gostaria de fazer no futuro e, em função desse objectivo, começar a preparar o caminho para lá chegar. Nuno, se lhe surgir uma proposta profissional bem remunerada no curto prazo, mas que não se insira dentro do trilho profissional que quer percorrer, recuse-a. Uma carreira constrói-se pouco a pouco, mas sempre no mesmo sentido. Nada pior que andar para a frente e para trás. Têm sido muitos os casos em que uma miragem de curto prazo, acaba por comprometer o sucesso de longo prazo.

Por esta mesma razão, é também importante pensar nos primeiros anos da sua vida profissional como uma fase para criar uma base sólida sobre a qual irá assentar o seu desenvolvimento futuro. Este período é o mais indicado para ganhar experiências e variar as vivências. Nestes primeiros tempos, mais importante do que ganhar muito dinheiro, é trabalhar com bons profissionais, integrar equipas ganhadoras, contribuir para projectos enriquecedores, etc. Prepare-se Nuno!

Outra consequência do mundo em que o Nuno irá viver profissionalmente será uma necessidade de actualização constante. O seu curso tem uma "validade" de poucos anos. A inovação (potenciada pelas novas tecnologias de informação e comunicação) é um dos novos paradigmas dos novos tempos e isso faz com que o conhecimento, mesmo o técnico, se torne obsoleto cada vez mais rapidamente.

Por outro lado, á medida que a sua carreira for evoluindo, a componente técnica vai estreitando e a componente de gestão vai aumentando. Esta evolução vai-lhe exigir competências que não tem devidamente desenvolvidas, em especial as relacionadas com a gestão e a liderança. O investimento permanente na formação vai ser condição básica para o seu crescimento profissional. Prepare-se Nuno!

A terceira consequência é a de, com forte probabilidade, ter de trabalhar em diferentes partes do mundo, com o impacto que isso tem, quer vida pessoal de cada um, quer na necessidade de adquirir competências de gestão intercultural. Basta verificar o que já está a acontecer nos dias de hoje. As grandes empresas de Construção Civil e Obras Públicas nacionais já estão a actuar em mercados tão diferentes como a Africa de língua oficial Portuguesa, o Norte de África, os Países da Europa de Leste e ainda a América latina. Não é, pois, difícil de imaginar o que estará a acontecer daqui a alguns anos. Prepare-se Nuno!

Por último, uma mudança permanente e cada vez mais rápida vai implicar uma mudança de atitude face à vida profissional. Conceitos como emprego para toda a vida, segurança no trabalho garantida por um contrato, estabilidade funcional e profissional serão, muito provavelmente, cada vez mais raros. A única segurança será proporcionada pelo seu valor num mercado de trabalho cada vez mais competitivo e este valor virá das competências que for adquirindo.

As mudanças de função, as mudanças de empresa, as mudanças de profissão, as mudanças de País serão certamente muito mais frequentes. Prepare-se Nuno!

Entrevista na RH Magazine

"(...) atrai-me uma profissão que considero que vai ter cada vez mais importância nas organizações e na sociedade em geral, pois, na prática somos os gestores do activo mais importante das organizações: As Pessoas! Não me daria muito bem a gerir movimentos financeiros."

"Todas as empresas ofereceram experiências diferentes, todas as empresas ofereceram momentos diferentes e em nenhuma delas foi tempo perdido. Defendo que o nosso papel enquanto gestores de Recursos Humanos é aquele que as nossas organizações e o seu negócio necessitam."

"O gestor de Recursos Humanos tem que se habituar a não ter opiniões, mas a ter hard facts, isto é factos fundamentados por métricas. Enquanto não formos capazes de ultrapassar esta barreira, vamos continuar a ter dificuldades em ser devidamente valorizados e respeitados."

"(...) sou uma pessoa de projectos. Sou muito prático, muito pragmático, não gosto de complicar o que pode ser simples. Vou fazendo o melhor que sou capaz, em cada minuto e em cada segundo!"

Consulte aqui a totalidade da entrevista

Sindroma do regresso de férias

Quem é que nunca sentiu, mesmo sem se aperceber bem da razão, um aumentar da ansiedade e alguns acessos de mau humor nos últimos dias de férias?

Eu confesso! À medida que as férias, mesmo que curtas se aproximam do fim, começo a ficar nervosamente inquieto e estranhamente nervoso, o que dificulta o gozo pleno do tempo que resta.

Foi a Pilar, uma amiga da Galiza que se divide entre Lisboa e Vigo, que me alertou para o facto de em Espanha o "sindroma pós-vacacional" ser um tema que está a merecer um grande debate. Por coincidência, li recentemente num dos nossos jornais que um soldado da GNR se suicidou no dia anterior ao que deveria regressar de férias.

Em que nível de sofrimento estaria aquela pessoa para preferir acabar com a sua existência a ter de regressar ao serviço! Que tipo de gestão de Recursos Humanos existirá numa organização em que colaboradores preferem suicidar-se a retornar ao trabalho!

E depois não digam que a a forma como as pessoas são geridas nas organizações não podem ter efeitos dramáticos.

Jantar da Ambac - CCB, 27 de Outubro de 2005

Apesar da noite invernosa, perto de cento e cinquenta antigos alunos do MBA da Universidade Católica juntaram-se no passado dia 27 de Outubro de 2005 para mais um jantar da Associação dos antigos AmbaC.

O convívio, a possibilidade de reencontrar antigos colegas e o reforço do network eram, sem dúvida, aspectos que contribuíram para esta elevada participação. No entanto, estamos convencidos que o factor que mais influenciou foi a anunciada intervenção do Professor João César das Neves sobre o tema "o estado actual da economia portuguesa.

E, quem lá esteve sabe que valeu a pena. Como sempre, o Professor apresentou duma forma incisiva e bem humorada os quatro estados da economia Portuguesa: Os estados sólido, liquido, gasoso e ....pastoso.

Para além das preocupações com o "como vamos sair disto", o problema duma educação (incluída no estado pastoso) dominada pelo corporativismo e virada para dentro, acabou por ser aquele que mais debate originou.

Todos sabemos que não há "almoços grátis", mas estamos certos que o investimento (sempre em tempo, dinheiro e emoção) originou um retorno amplamente favorável.

Vamos ter, certamente, muitos outros.

Lisboa 30 de Outubro de 2005

Direcção da AmbaC

José Bancaleiro

Serão do Fórum RH com Luis Marques Mendes

O Fórum RH é um grupo de profissionais de Recursos Humanos que se reúne há quase doze anos para debater questões relacionadas com a gestão de pessoas, para partilhar ideias e preocupações relacionadas com a sua actividade profissional e também para se divertir em conjunto.

Este grupo formou-se em Junho de 1994, por iniciativa do Manuel ramalho Ortigão (na altura Director de RH da Unisys e hoje consultor especializado em Executive Search) e do Carlos Figueiredo (Lever) que decidiram, em boa hora, contactar alguns colegas de profissão para criarem um Forum de debate.

A primeira iniciativa foi, como não podia deixar de ser, um jantar no restaurante do Palácio do Conde Mendonça / Universidade Nova de Lisboa, no qual tive a honra de participar e no qual conheci alguns colegas de profissão, que mais tarde se viriam também a tornar amigos. Devido ao meu MBA na Universidade Católica, nos dois anos seguintes mantive-me afastado deste grupo, embora fosse seguindo com interesse e entusiasmo os encontros que o grupo ia desenvolvendo.

O formato destes encontros foi sempre simples e eficaz. Uma sexta á noite e um Sábado até meio do dia numa pousada / hotel à volta de Lisboa. No fim de cada encontro era acordado entre todos, a "comissão organizadora" do próximo, o tema central do encontro e as saídas e admissões do Fórum. O facto de ao fim de onze anos nos continuarmos a encontrar é a melhor prova que o sistema funciona.

Um dos pontos fortes deste grupo (na minha opinião) é nunca ter existido uma estrutura formal (quando foi sugerida, foi liminarmente recusada) sobre a qual recaísse a responsabilidade de fazer o grupo funcionar. Talvez por isso, todos sintamos que o Fórum é de todos e que quando cabe a nossa vez, temos de avançar.

Felizmente, quando começa a haver sinais de "crise" no funcionamento do grupo, há sempre algum carola que toma a iniciativa e as reuniões voltam ao seu ritmo normal. O Carlos Figueiredo, o Manuel Ortigão, o Artur Fernandes já desempenharam este papel ao longo dos últimos anos.

Faço aqui um alerta e lanço um incentivo para que o grupo (já não me recordo das suas identidades) que está a organizar o próximo encontro o faça. Sei que todos estão muito ocupados, mas também sei que nenhum quer ficar com o ónus de deixar morrer o Fórum. Vá lá, marquem uma data e avancem. Se necessitarem de ajuda, estou certo que não terão dificuldade em descobrir apoio.

Todos os encontros têm sempre qualquer coisa de especial. Recordo-me com saudades do outdoor nocturno (ideias da Inês Murteira) em Sousel, em que na paz da madrugada alentejana, só se enviam os impropérios em "vernáculo alentejano" do Ildefonso Mendes. Na minha memória ficou também uma sessão sobre inteligência emocional, creio que em Évora, que um consultor com um ar completamente lunático, pretendia estender até às cinco da manhã duma sexta-feira. Ou mais recentemente a sessão na Praia Grande com o António Carrapatoso da Vodafone e na manhã seguinte com Prof. Jorge Araújo. Enfim, ao longo destes anos foram tantas e tão variadas as "estórias" que não pararia de escrever. Algo em comum a todos as reuniões do Fórum foi sempre o agradável convívio e a elevada aprendizagem.

No jantar de comemoração dos dez anos do Fórum, Realizado no mesmo local onde se efectuou o primeiro jantar, ficou decidido refrescar o Fórum, não só com admissão de colegas mais novos (os anos passam e não perdoam), mas também com uma maior flexibilidade no formato das reuniões.

Foi neste contexto que em Outubro de 2004 fizemos o primeiro "serão" do Fórum com o actual (na altura ninguém imaginava) ministro do Emprego Vieira da Silva (o Engº José Sócrates falhou à ultima hora) e que um ano mais tarde (28 de Outubro) conseguimos, finalmente, jantar com o Líder do PSD Dr; Luis Marques Mendes.

Este foi, sem dúvida, um serão diferente para os membros do Fórum. No restaurante a Comenda estiveram mais de sessenta profissionais de Recursos Humanos, entre os quais a maioria dos membros do Fórum e também muitos outros profissionais que foram convidados por eles.

O convívio inicial á volta do aperitivo de boas vindas entre oficiais do mesmo ofício, alguns dos quais não se viam há muito tempo, foi muito agradável. A qualidade da refeição...podia ser melhor, mas foi amplamente compensada pelo interesse da intervenção de Luis Marques Mendes.

Percebendo que se encontrava entre homens e mulheres de Empresa, o orador orientou a sua intervenção para a importância dos partidos se virarem para fora, se aproximarem da sociedade que representam (mal) e de se abrirem á entrada de outras pessoas. Defendeu a criação de círculos uninominais, ligando-a à necessidade de responsabilização dos titulares de órgãos de soberania, em especial dos deputados, e vendo-a como forma duma avaliação do desempenho.

O debate que se seguiu foi interessante e só não aq ueceu mais porque já passava da meia noite e o parque onde estava a maioria dos carros estava prestes a fechar.

Todos concordam que foi um "serão" diferente e com interesse. Estou certo que outros se seguirão.

José Bancaleiro
Sintra, 30 de Outubro de 2005

Tipificação psicológica de Soares e Cavaco

O MBTI - Myers Briggs Type Indicator é, um dos mais conhecidos e fiáveis instrumentos de "tipificação" de personalidades, sendo hoje usado em todo o mundo, nomeadamente como ferramenta de gestão de Recursos Humanos.

Baseado nas teorias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI foi desenvolvido nos Estados Unidos da América por Katharine C. Briggs e sua filha Isabel Briggs Myers, partindo da ideia que todos nascemos com propensões naturais (por exemplo, para sermos Extrovertidos ou Introvertidos), que vamos desenvolvendo ao longo da vida e que vão definindo o nosso "tipo psicológico".

As "preferências" que estão na base desta teoria são colocadas (em oposição) em quatro escalas, criando 16 tipos de personalidade:

Introversão (I) vs Extroversão (E)
Sensitivo (S) vs iNtuitivos (N)
Emocional (F) vs Racional (T)
Julgador (J) vs Perceptivo (P)

Usar este sistema para tipificar a personalidade de Cavaco Silva e Mário Soares usando apenas o conhecimento que nos chegam através dos media, não passa de um mero exercício de "adivinhação", sem qualquer rigor científico. De qualquer forma, os traços de ambos parecem ser tão vincados e tão fortemente opostos que, na minha opinião, a analise que se segue poderá não estar muito longe da realidade. Se não veja.

Mário Soares dá fortes indicações de ser um ENFP (extrovertido, intuitivo, emocional e espontâneo) puro, enquanto Cavaco Silva parece ser um forte ISTJ (introvertido, sensitivo, racional e estruturado). Mais diferentes não podiam ser.

Os ENFPs são pessoas que se entusiasmam com facilidade (mesmo aos 81 anos) em especial quando encontram um desafio. Têm uma enorme energia e criatividade e estão constantemente a procurar novos desafios e novas formas de fazer as coisas. Canalizam sistematicamente toda a sua energia para o "seu" último projecto, atraindo e inspirando os que os rodeiam. Gostam muito mais de estar com pessoas do que da concentração nos números e revelam uma grande sensibilidade para todas as tarefas que exijam compreender e inspirar pessoas. Resistem muito mal á rotina, tendo tendência para saltar de projecto em projecto, tratando-os de forma superficial e deixando a maioria por acabar.

Os ISTJ são pessoas fortemente realistas, práticos e que fundamentam todas as suas decisões numa análise lógica e racional dos factos e dados, lidando muito mal com a indefinição e a falta de clareza. São extremamente trabalhadores, meticulosos, fiáveis e perseverantes em tudo o que fazem. Quando aceitam uma responsabilidade consideram o seu cumprimento integral como um dever de honra. São muito exigentes consigo mesmo e tendem a ser duros com os outros. A sua orientação para o detalhe e para sobrevalorizar as suas experiências anteriores, torna-os, potencialmente, avessos à inovação

De Soares podemos esperar (como bem sabemos) uma presidência expansiva, orientada para fora, activa e variada (E). Muito mais virada para "grandes ideias" do que para resolver os problemas do dia a dia (N), sempre próxima das pessoas, (F) flexível e espontânea (P).

Com Cavaco teremos um presidente concentrado, contido e que pensa bem antes de falar (I). Será pragmático, meticuloso e orientado para resolver os problemas reais(S), analisando detalhadamente todos os dados e tomando rapidamente decisões firmes com numa base totalmente lógica e racional. (T) Tenderá a criar á sua volta um ambiente estruturado e planeado(J).

Dizem os especialistas que não existem "tipos" melhores e piores. Cada tipo tem as suas vantagens e as suas desvantagens. Mas eleger o "tipo" certo para o momento certo, pode ser particularmente importante quando isso irá, certamente, influenciar o futuro dum País.

A escolha é sua!

José Bancaleiro,
Dir. Recursos Humanos da OPCA, Coordenador dos EMBAs da UAL