Profilema - fico ou saio?

“Devo ficar ou devo sair”

Quando o fim de semana ou uns dias de férias estão prestes a finalizar e nos vemos perante a inevitabilidade de no dia seguinte nos termos de arrastar durante mais cinco dias para uma função que não nos desafia, para um ambiente que não nos valoriza ou para um chefe que não nos respeita, lá sobe aquele pensamento. Será que devo ficar ou está na hora de partir para outra?

Nós gastamos cerca de 80.000 horas da nossa vida em actividades profissionais. É tempo de mais para não meditarmos bem na importância que essas horas têm na nossa vida enquanto seres humanos. É verdade que o fazemos porque necessitamos do dinheiro, mas também não é menos verdade que a vida tem coisas muito mais importantes que o bem estar que o dinheiro nos pode proporcionar.

A possibilidade de mudar de emprego traz consigo dois sentimentos profundamente contraditórios. Por um lado, o receio humano de tudo o que é desconhecido e que muitas vezes nos leva a realçar as insuficiências e os aspectos menos bons das oportunidades que surgem. Pelo menos aqui sei com o que conto! Por outro, a excitação do tudo o que é novo. O entusiasmo de começar um novo projecto, a curiosidade de adquirir novas competências, a agitação de conhecer novas pessoas. Quem não chuta à baliza não marca golo!

Qual a melhor atitude? Depende de si e só você pode tomar a decisão, até porque as consequências (boas ou más) é você que as vai sentir na pele. No entanto, se as oito horas que consumimos no trabalho, mesmo seguras e razoavelmente pagas, tornam as restantes dezasseis infelizes e miseráveis, então continuar como estamos não é opção. Só nos resta mudar tantas vezes quantas forem necessárias para encontrarmos um trabalho que contribua para a nossa felicidade e daqueles que nos rodeiam.

A maioria das pessoas elege o conforto, a segurança e o salário como os três aspectos profissionais mais relevantes. Nada mais errado, estes três aspectos por si só têm uma importância diminuta. Aquilo que verdadeiramente contribui para felicidade das pessoas é o significado daquilo que faz, aliado ao entusiasmo com que se “vive” cada projecto e á possibilidade de partilha com os outros. Normalmente quem vive com entusiasmo também é pago com entusiasmo.

Contudo mudar de emprego é uma decisão muito importante e como tal deverá seguir as regras duma boa tomada de decisão: Recolha de informação; Identificação e análise de diferentes alternativas; decisão; Planeamento e implementação.

Na recolha de informação é importante estudar as oportunidades internas e também como está o mercado. Podemos mudar sem sair da nossa empresa. Quanto a alternativas, há que ter uma visão realista mas abrangente. Pode ser na mesma função ou noutra profissão, no mesmo país ou noutro, como trabalhador por conta doutrem ou iniciar o seu próprio negócio, etc. A decisão é em geral o momento mais stressante, mas coloque o pior dos cenários e vai ver que mesmo que as coisas corram mal, você tem sempre outras alternativas que são melhores que a situação actual, por isso, se for esse o caso, chute à baliza sem receio. Por ultimo, planeie bem e com tempo e implemente ainda melhor.

Por ultimo, é a si que compete tomar esta decisão, porque se você não o fizer, outro o fará por si.

Luanda, 17 de Maio de 2009-05-17

José Bancaleiro

"O Complexo de Delegado"

A primeira experiência como líder duma equipa nunca é fácil. E se essa equipa for composta por colegas com quem se trabalhava lado a lado, é, seguramente, bem mais difícil.

 As dificuldades começam logo na aceitação da escolha. Porquê ele e não eu “que até tenho mais tempo de casa”, ou “até tenho um mestrado” ou “no último trimestre até vendi mais do que ele? Não há forma de evitar este tipo de “bocas”, mas a melhor forma de as diminuir é fazer uma seleção (assessment) com critérios claros e executada com isenção. Critérios esses que permitirão uma escolha pelos indícios de vir a ser um bom líder e não pelo “track record” como vendedor, software developer ou técnico. Evitar-se-á, provavelmente, que se perca um bom “técnico” e se ganhe um mau chefe.

 Quem ocupa o lugar pouco pode fazer em relação a estes comentários, até porque a larga maioria deles são feitos nas suas costas. A atitude mais inteligente é não dramatizar e concentrar-se em demonstrar que está à altura da nova responsabilidade que lhe foi, licitamente, atribuída pela empresa. Em regra, passado algum tempo ninguém se recorda dessa situação.

 Uma segunda dificuldade é “fui nomeado chefe e agora?”. Não existe um manual de instruções e também é uma questão de tempo. Pouco a pouco vai começando a ocupar-se com novas tarefas, novas responsabilidades e novas preocupações e quando der por isso já desempenha um novo papel e já tem novas rotinas.

 Uma terceira dificuldade é “como é que me devo comportar com os meus antigos colegas, alguns dos quais são meus amigos de longa data”? Devo continuar a ser um deles, defendendo os seus interesses e evitando decisões que lhes possam ser desagradáveis. Ou devo distanciar-me e assumir o papel de focar a equipa no alcance dos objetivos da Organização, mesmo que para isso tenha de tomar decisões que podem desagradar a alguns dos seus membros? Não existe uma receita milagrosa. Cada caso é um caso e o estilo adequado dependerá muito do perfil da pessoa, das características da equipa e da situação concreta.

 Alguns destes novos chefes tendem a assumir essencialmente este segundo papel, acreditando que a sua função é manter a disciplina na equipa. Tornam-se especialistas em ordenar, controlar, avaliar, corrigir e repreender. Em casos extremos, podem até transformar-se em “carrascos”, sendo um exemplo do ditado popular “não sirvas a quem serviu”. Acabam mal. Gerir é atingir resultados com pessoas e não contra pessoas.

 Mas a situação mais habitual é o novo chefe achar que o seu papel é agradar à equipa, continuando a ser um deles e evitando todas as situações que possam “perturbar o nom ambiente”. Para as decisões desagradáveis . . .”está lá o diretor. Não me compete a mim assumir o papel do odioso! Na Indústria Farmacêutica este fenómeno foi há muito cunhado com o nome de “complexo do delegado”. É um estilo de gestão de pessoas “bonzão”, protecionista, com pouca autoridade e, frequentemente, com fracos resultados, especialmente em períodos de turbulência. Também costumam acabar mal. Gerir é atingir resultados e não ser popular ou ter muitos amigos.  

Como já dissemos, gerir é, essencialmente, atingir resultados através de Pessoas e é por isso que a mais importante competência dum gestor é a capacidade de liderança. Liderar passa pela capacidade de equilibrar os interesses das Pessoas e da Organização. Interesses, aliás, que não são antagónicos e que, bem geridos, podem até trazer benefícios adicionais para ambas as partes.

Liderar é manter este equilíbrio, mesmo quando parece que caminhamos sobre uma corda bamba!

Lisboa, 22 de Julho de 2021

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

Ninguém é substituível

 “De homens insubstituíveis está o cemitério cheio” é um dos adágios populares com maior aceitação e aplicação no mundo empresarial. No entanto, eu cada vez estou mais convencido do contrário. Quanto mais penso, mais acredito que, pelo contrário, ninguém é substituível.

De facto, estimado leitor, pense numa qualquer equipa de futebol. O Barcelona, por exemplo. Um jogador como o Leonel Messi pode sair aos setenta minutos de jogo e ser colocado outro jogador no seu lugar, mas ninguém o pode substituir, porque ele (como qualquer outro jogador) possui uma individualidade própria e um conjunto de talentos que ninguém pode igualar. O jogador que foi ocupar a sua posição pode até correr mais, driblar melhor e rematar mais certeiro, mas não conseguirá fazer os raides com a bola colada ao pé e rematar como se estivesse a passar a bola, como faz o Messi.

Por muito que se afirme que não há insubstituíveis, a verdade é que a música não seria mesma sem Mozart, nem a poesia sem Pessoa, nem a matemática sem Einstein, ou a pintura sem Picasso, ou, ainda, o futebol sem Maradona. Quem se arrisca a dizer que eles eram substituíveis?

É possível recrutar novos colaboradores para ocupar as posições que ficaram vagas, ou adoptar novos amigos para nos ajudar a esquecer os que partiram, ou ainda encontrar novos amores para sarar as feridas dos anteriores. No entanto, nenhum deles será como os que se foram. Eles não são substituíveis. Cada um deles era único nas suas virtudes e defeitos, nas suas alegrias e tristezas. O que foi não deixará mais de ter sido.

Nas equipas de futebol como nas empresas, as funções podem ser reocupadas, mas as pessoas não podem ser substituídas. Os Anglo-saxónicos utilizam para estes dois conceitos duas palavras diferentes, que não têm correspondência literal na língua portuguesa. Dizem eles, e com razão, que uma pessoa pode ser “replaced” mas não pode ser “substituted”.

Uma vaga pode ser reocupada (replaced) por outra pessoa, que até poderá alcançar melhores resultados que o anterior ocupante. Mas isso não quer dizer que substitua (substituted) a pessoa. Ninguém consegue substituir o conhecimento resultante das suas experiências e vivências, a forma como se relacionava com a equipa, o seu networking interno e externo, a sua credibilidade junto dos clientes, etc. A nova pessoa irá, provavelmente, ter uma performance melhor numas áreas e pior noutras. Mas uma coisa é certa, o seu desempenho será diferente, porque cada ser humano possui uma individualidade própria e talentos únicos. É a diferença entre uma função e uma pessoa.

Cada vez mais, a gestão de activos humanos valoriza a individualidade criativa da pessoa em detrimento da generalidade estandardizada da função. Apesar disso, continuam a existir empresas apostadas manter culturas que valorizam as funções em detrimento das pessoas que as ocupam. Estas culturas, habitualmente formalistas e centralizadoras e hierarquizadas, usam regras e procedimentos detalhados com o objectivo de reduzir ao mínimo a margem de liberdade das pessoas. Por norma, originam ambientes de trabalho bem estruturados e organizados, mas fechados ao exterior, avessos á inovação, lentos a reagir e que tornam as pessoas infelizes.

As (boas) organizações dos nossos dias já se aperceberam que a única forma de sobreviver num mundo de elevada competitividade e mudança permanente, é aproveitarem ao máximo a energia e criatividade das suas pessoas. É por isso que quando alguém talentoso abandona uma organização, existe sempre uma perda de talento que não pode ser substituída. E se esse alguém possui talentos raros e absolutamente decisivos para a organização, então essa perda pode ser irreparável, porque mesmo que se reocupe a vaga (replacement) a pessoa não pode ser substituída.

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your Leadership Partner

“World Class Project Management”

Parece que desta vez acertámos! – disse Samuel no final da reunião a Edward, líder do “team” que tinha como objetivo a criar uma aplicação para gerir o sistema de “stock options” da SpencerBell (SB), multinacional farmacêutica com sede em Boston e delegações em mais de oitenta países.

Há muito que gerir o complexo sistema global de Stock Options se tinha tornado um pesadelo para os “HR”. A decisão fora investir numa “App” que permitisse o processamento automático deste benefício a nível global. Não era um trabalho fácil. Tinha que conjugar os dados de cada colaborador, com o nível de cumprimento dos objetivos e, especialmente, com o regime fiscal da residência.

Inicialmente entregou-se a criação desta Aplicação aos Sistemas de Informação (SI) Corporativos da SB, que criaram uma equipa interna liderada por Harry, um dos seus mais experientes “Project Managers”. Habituado a projetos centrais, Harry teve muitas dificuldades em lidar com os “mercados”. Cada um deles sobrevalorizava as suas especificidades e necessidades, o que tornava a “standardização” quase impossível. Depois de algumas “pegas” com os responsáveis de SI e com os RH de vários países, Harry, devidamente escudado, enviou um email a todos os interessados informando que a tecnologia selecionada era “Oracle” e que se iria seguir o modelo Americano, acrescentado que “a decisão estava tomada e era definitiva!”. Este tipo de comunicação era dificilmente aceitável na cultura da SpencerBell e os protestos foram tantos que Harry não teve outra saída que não fosse abandonar a empresa.

Foi então que os SI propuseram entregar o desenvolvimento desta aplicação à GetPaid, empresa global especializada em soluções à medida de “payroll”. Foi constituída uma equipa interna de acompanhamento do projeto, composta por “Informáticos” e “RHs”, liderada por Edward e da qual Samuel fazia parte.

A primeira reunião entre a equipa interna e a GetPaid realizou-se no início de Janeiro. Nela, Scott, líder da equipa de desenvolvimento do software explicou, de forma segura, estruturada e fundamentada, os aspetos base da metodologia que iriam usar, os seus diferentes componentes, os pontos críticos e os riscos do projeto. Apresentou depois um cronograma detalhado, com os componentes, as ações, as “millestones” e os KPIs até Dezembro desse ano, altura em que deveria existir uma “Demo” que permitiria ser testada e usada com a emissão de stock options em março do ano seguinte. Da sua apresentação e das respostas às inúmeras questões, ficou claro que o Scott era um gestor de projetos profissional, experiente e que sabia bem o que estava a fazer.

No terceiro dia útil do mês de fevereiro, como programado, cada um dos membros da equipa interna recebeu de Scott um email em que detalhava do grau de execução de cada um dos componentes do projeto e um quadro atualizado dos KPIs e Millestones.

Rigorosamente, nos terceiros dias uteis dos meses de março, de abril e de maio o email chegou e dele constava uma atualização minuciosa da situação do projeto nos diferentes componentes e cada um dos KPIs. Samuel habituou-se a analisar os relatórios e a apreciar a forma profissional como o projeto estava a ser gerido. Era, de facto, um exemplo de “world class project management”.

Em Junho realizou-se uma reunião entre a equipa interna e o Scott e detalhou de viva voz a situação do projeto em cada um dos seus componentes e respondeu a todas as perguntas, garantindo que se nada e anormal acontecesse, existiam condições para ter a Demo cerca de duas semanas antes do previsto e poderia ir “alive” antes do fim de Novembro. Tudo corria como planeado!

Até que em meados de Julho toda a equipa interna foi convocada para uma reunião de urgência com a GetPaid em Londres. Quando todos estavam na sala, surgiu Edward acompanhado de duas pessoas, que pouco depois foram apresentados como o CEO da GetPaid e um dos seus “Project Managers”.

Coube a este “Project Manager” explicar que no início de julho tinha ficado com a missão de substituir Scott durante o período das suas férias e quando constatou a situação do projeto da SpencerBell não pode deixar de reportar o que se passava. A equipa de projeto tinha sido criada, mas estava dedicada a outros trabalhos considerados prioritários, pelo que, contrariamente a tudo o que estava escrito nos relatórios mensais, o projeto da SB não se tinha iniciado.

Perante a cara de espanto e de incredibilidade de todos os presentes, alguém comentou “pois é, o papel aceita sem protestar tudo o que lá se coloca!”

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase International – Your Leadership Partner

Transformação RH

Neste artigo vamos falar de futuro! E quando falamos do futuro, é bom que tenhamos a humildade e a sabedoria do povo que há muito compreendeu que “o futuro a Deus pertence”! De facto, por muitos dados, clusters, tendências e “analytics” que consideremos, existe sempre um conjunto enorme de fatores imponderáveis que tornam o futuro completamente incerto. Basta pensar que, apesar da dedicação e brilhantismo de milhões de pensadores em todo o mundo, ninguém foi capaz de antever o aparecimento da internet, nem a revolução que traria na vida de todos nós.

Por vezes, contudo, a mudança acontece à nossa frente e nós não nos apercebermos que ela já aí está. Quando se sabe que a maior empresa de táxis não possui automóveis (Uber), que a maior empresa de alojamentos não tem hotéis (Airbnb) e que a maior empresa de projeção de filmes não tem cinemas (Netflix), só podemos concluir que a mudança está aí e muitos de nós ainda não demos por isso.

Mas como será o futuro das Organizações? Confesso que não sei, mas tenho uma forte convicção que será grandemente influenciado por quatro “drivers”. Tecnologias, globalização, demografia e VUCA.

Nos próximos anos vão amadurecer e tornar-se acessíveis um conjunto de tecnologias que vão revolucionar a forma como atualmente vivemos e trabalhamos em todas as áreas, da saúde à segurança, passando pela mobilidade e pelo lazer. Tecnologias que estarão na base de fenómenos como a “Dataficação” (a enorme e exponencialmente crescente quantidade de dados que estarão disponíveis), a robotização, a “gamificação”, a inteligência artificial, etc.

A globalização crescente da economia está a diluir as fronteiras, a aumentar a competitividade e a facilitar a mobilidade geográfica. O mercado de produtos e serviços deixou de ser nacional para ser regional e global. As empresas serão cada vez mais internacionais, interculturais e diversas. A gestão de Recursos Humanos vai crescer ou reforçar-se com novas áreas como a gestão internacional, a gestão de equipas multiculturais e a liderança remota, entre outras.

A componente demográfica vai também ser determinante. Os Estados vão ter uma dificuldade crescente em aguentar os custos sociais de populações a envelhecer a um ritmo avassalador, especialmente nos países mais desenvolvidos. A única solução é manter as pessoas a trabalhar até mais tarde, até porque a esperança média de vida também continuará a aumentar. Por outro lado, nessas mesmas empresas, têm estado a entrar novas gerações, algumas das quais possuem quadros de referência completamente diferente dos colegas mais seniores. Encontrar as melhores soluções para a escassez de talentos e para este ambiente de choque entre gerações, vai ser, seguramente, um dos grandes desafios dos profissionais de gestão de pessoas em contexto organizacional.

“Certinho, certinho” será também que o mundo em que viveremos será cada vez mais VUCA, isto é volátil, incerto, complexo e ambíguo. A volatilidade trará uma dinâmica de mudança cada vez mais rápida, intensa e permanente. A incerteza originará as surpresas constantes e a falta de previsibilidade. A complexidade reforçará a multiplicidade e aleatoriedade de fatores e a também a necessidade de conjugar múltiplos saberes. A ambiguidade provocará uma realidade crescentemente difusa e as interpretações cada vez mais equívocas.

As consequências destes “drivers de mudança” na vida das organizações e na forma de gerir as suas pessoas serão inúmeras, variadas e dramáticas. Muitas funções desaparecerão, algumas surgirão e as restantes serão exercidas de forma muito diferente. A forma de trabalhar exigirá uma especialização individual cada vez maior, mas, simultaneamente, as soluções passarão por o trabalho em equipas multidisciplinares compostas por esses especialistas. Devido à capacidade de especialização e aos SLAs (Service Level Agreement), o “outsourcing” crescerá, encontrará outras formas contratuais e será a norma na prestação de serviços. As empresas encontrarão novas formas de “governance” que lhe permitam aproveitar os talentos existentes em diferentes regiões, podendo criar-se regiões especializadas em determinado tipo de competências (por exemplo, Aeronáutica no sul de França). Os processos de trabalho mudarão radicalmente, nomeadamente, com o trabalho remoto (evitarão muitas deslocações, por exemplo a hospitais) e as equipas remotas, compostas por especialistas que trabalham em conjunto mas estando fisicamente em deferentes partes do mundo. As relações contratuais também sofrerão uma revolução. Entre outras diferenças, as relações serão crescentemente por projeto, levando a um enorme crescimento do número de pessoas que exercerão a sua função em regime hoje denominado como “profissional liberal”.

E como será a função RH neste tipo de ambiente. Não sei bem, mas será, obviamente, diferente. Manteremos, muito provavelmente, muitas das características que temos hoje. Continuaremos a ser uma função multidisciplinar, partilhada com os líderes das equipas, que faz o equilíbrio entre os interesses das Pessoas e os das Organizações e contingencial.

E é por esta última razão, ie, porque as pessoas e as organizações terão necessidades diferentes, que a função RH também será diferente. De facto, se tivermos em conta que, por um lado, teremos a revolução tecnológica, o reforço da globalização, o incremento da complexidade e o desenvolvimento de novas formas de trabalho e, por outro, assistiremos ao envelhecimento da força de trabalho, à entrada de novas gerações e ainda a um aumento da mobilidade geográfica, então poderemos afirmar, com segurança, que a função RH irá passar por um processo de transformação.

Embora ciente da dor que algumas alterações irão provocar, mantenho uma visão positiva dos desafios que vão surgir.

Como canta Tony Bennett, “the best is yet to come!”

Sintra, 20 de Maio de 2018

José Bancaleiro

Managing Partner

Stanton Chase Portugal – Your leadership partner

Racionalização

- Bom dia Sr. Engenheiro Conceição, saudou Luciano, entrando no gabinete desarrumado de Adriano Conceição, já tem a aprovação para eu poder ir levantar o material para a obra da Expedição?

- Bom dia Luciano, respondeu Adriano, Já tenho aqui a requisição aprovada, mas tenho de te explicar uns detalhes.

Ambos trabalhavam há vários anos no Departamento de Manutenção daquela Unidade fabril situada nos arredores de Lisboa. Embora tivessem “feitios” muito diferentes, mantinham uma relação entendimento e respeito mutuo, própria de quem compreende que as boas equipas se constroem a partir de personalidades e competências diversas. Adriano, mais conhecido por Eng.º Conceição, era um jovem Engenheiro Civil responsável pelo Departamento. Luciano era pintor, mas fazia também e muitos outros serviços.

- Já ouviste falar em racionalização? Perguntou Adriano.

Perante a resposta negativa, Adriano explicou que esta era uma das principais palavras usada pela equipa de administração recentemente nomeada e que tinha um estilo de gestão muito diferente das anteriores. Um dos novos administradores, em especial, parecia apostado em controlar e moralizar todos os gastos e tinha centralizado em si a autorização de todas as compras e até a aprovação das requisições internas de materiais e ferramentas ao armazém central. Isso fazia com que todas as aprovações, mesmo as mais pequenas, fossem tomadas na Sede, o que não só as atrasava, como fazia com que muitas não fossem aprovadas ou, quando o eram, viessem cortadas.

- Já percebi. Racionalizar é o mesmo que racionar, afirmou Luciano com um sorriso malandro.

- Não é bem isso, respondeu Adriano também sorrindo, embora na prática vá dar ao mesmo.

- Mas chefe, talvez esse novo administrador até tenha alguma razão para querer controlar as coisas. O desperdício nesta casa às vezes é de bradar aos céus, acrescentou Luciano, que era conhecido por ser um dos maiores “refilões” da empresa. Olhe para estas obras que estão a fazer na tipografia. A empresa está a gastar “um balúrdio” quando toda a gente sabe que se está a negociar a passagem daquela secção para uma empresa especializada naquele tipo de indústria.

- Tens razão, embora por vezes nós não tenhamos toda a informação para percebermos a razão de certas decisões. Mas que algumas decisões são estranhas, lá isso são, concluiu Adriano.

- Estranhas? Algumas são autênticos crimes! Retorquiu Luciano enfaticamente. Lembra-se do investimento que foi feito nas obras da nova Sede em Lisboa? Milhares de contos, para menos de dois anos depois decidirem mudar a Sede para junto da Fábrica. Depois vêm dizer que não há dinheiro para aumentar uns escudos o subsídio de refeição.

- É verdade, Luciano, Às vezes as empresas poupam na farinha e gastam no farelo. Poupam onde devem gastar e gastam onde devem poupar.

- Então e a requisição? Perguntou Luciano. Tenho o Miguel à espera para começarmos a pintar. Se tudo correr bem acabamos antes do fim da semana.

- Ah, é verdade. Aqui está, disse Adriano, entregando o documento a Luciano. Como podes ver estão aí uns cortes.

Luciano olhou para o documento e abriu os olhos de espanto.

- O quê! Em vez de cinquenta litros de tinta, trinta. Em vez de 4 rolos de fita só dois.

- Pois é, Luciano, vais ter de poupar na tinta. Chama-se a isso racionalização.

- Oh Eng.º e o que é isto, disse Luciano, apontando de novo para o papel. Em vez de dois rolos de pintar apenas um. Mas como é que isto pode ser, nós somos dois pintores.

- Pois é! Exclamou Adriano, parecendo incomodado com a situação.

- Tudo bem, nós racionalizamos. Pintamos à vez. Enquanto um pinta o outro descansa!

Sintra, 25 de Maios de 2008

José Bancaleiro

"Sair pela porta da frente"

Não quero ser agoirento, caro leitor, mas é muito provável que o seu futuro lhe reserve muitas entradas e saídas de empresas. De facto, as estatísticas demonstram que o número médio de empregadores na vida activa de uma pessoa tem vindo a aumentar a um ritmo crescente. Sair dum emprego, por iniciativa própria ou por decisão de outros, é, pois, um acontecimento cada vez mais frequente e de grande importância para empregados e empregadores. É, por isso, que ambos deverão geri-lo eficazmente.

Para as empresas, a saída de um colaborador é aquilo que os marketeers classificam como um “momento de verdade” (uma ocasião decisiva num relacionamento) pelo conjunto de consequências que produz. A forma como as empresas gerem estes acontecimentos tem um forte impacto na pessoa que sai e também nas que ficam. Um colaborador que à saída é tratado com dignidade, não só é um bom espelho para os restantes, como se torna um embaixador da empresa e, quem sabe, um dia regressará reforçado com novas competências. Um que é maltratado à saída não só servirá de exemplo aos colegas (nas costas dos outros . . .) como o transmitirá a todos os “stakeholders” que puder.  Há uns anos, uma empresa farmacêutica espezinhou um dos seus quadros técnicos na altura da sua demissão, nunca imaginando que esse mesmo profissional iria ter no futuro um papel de decisão na entidade pública que tinha o poder de aprovar os seus novos produtos.

A forma como uma empresa demite (e acolhe) os seus colaboradores diz muito sobre a sua cultura e, especialmente, sobre o valor que dá às suas pessoas. As (boas) empresas utilizam as entrevistas de saída como uma forma não só de detectar e corrigir áreas de disfuncionais, mas também de minimizar à saída os problemas que sempre existem na relação laboral.

Mesmo que se repita muitas vezes, para um trabalhador desvincular-se duma organização é sempre um acontecimento com alguma carga emocional. Dependendo do tempo de ligação, da qualidade do vínculo e das razões de saída, o grau e a emotividade dessa carga serão diferentes. Não é a mesma coisa trabalhar vinte anos numa empresa que adoramos ou dois meses numa que nem conhecemos bem. Não é a mesma coisa despedir-se ou ser despedido. Seja como for, vamos ter de enfrentar os dois tipos de situações e, por isso, convém saber geri-las e aproveitá-las.

Algumas regras simples poderão ajudar. (i) Antes – Faça um plano e nunca informe ninguém antes da situação estar oficial e definitivamente resolvida. O conhecimento informal por outras pessoas pode inviabilizar alternativas, assim como voltar atrás poderá ser prejudicial para a imagem de ambas as partes. (ii) Durante - seja a sua saída voluntária ou imposta, proceda de forma a tirar dela o máximo retorno e a deixar uma boa imagem. Seja honesto mas não dramatize, mostre disponibilidade para ajudar e trabalhe com zelo até ao último dia, mantenha uma atitude ética durante e após a demissão, não “lave roupa suja”, não culpe os seus chefes, não seja “Calimero”. (iii) Depois - Manter o contacto com os seus chefes, colegas, clientes e fornecedores pode ser o melhor legado que leva dessa organização. Eles são quem mais pode contribuir para a sua reputação e a sua melhor fonte de referências para futuros empregos ou negócios. Invista, pois, enquanto é tempo no reforço do seu network na empresa. Comunique a sua saída e os seus futuros contactos, através dum pequeno texto adequado à situação, objectivo, orientado para futuro e com um toque pessoal.

O mercado é pequeno e as pessoas têm uma boa memória.

 Sintra, 06 de Agosto de 2011 (in Sol 12de Agosto)

José Bancaleiro,

Managing Partner

Stanton Chase International – Executive Search Consultants

SRT - Sindroma de Regresso ao Trabalho

Eu confesso! À medida que se aproxima o regresso ao trabalho após um período de descanso, o meu corpo vai-me dando sinais claros: começo a ficar nervoso, reactivo, ansioso, impaciente.

Sinceramente, creio que este tipo de “sindroma” acontece, em maior ou menor grau, com a esmagadora maioria das pessoas que exercem uma actividade profissional minimamente exigente e é tanto mais intenso quanto maior é o período de descanso.

Na larga maioria dos casos, estes sintomas poderão ser considerados aceitáveis e consequência duma normal e até salutar pressão exercida por uma actividade profissional absorvente e motivadora. No entanto, quando estes sintomas ultrapassam determ

inados limites e, principalmente, quando eles se prolongam por longos períodos, podem originar doenças do foro psíquico e físico.

O sofrimento provocado pelo regresso ao trabalho é apenas uma das variantes dum fenómeno bastante mais amplo e também mais estudado que é conhecido por “STRESS RELACIONADO COM O TRABALHO” (SRT) cuja gravidade é hoje crescentemente reconhecida. Podemo-lo definir como uma nova forma de sofrimento que se dá quando as exigências colocadas pelo ambiente de trabalho excedem a capacidade dos trabalhadores para as controlarem ou suportarem. Não se trata duma doença, mas quando é intenso e se prolonga por longos períodos de tempo origina problemas de saúde físicos e mentais.

Segundo alguns estudos efectuados nos últimos anos, o stress relacionado com o trabalho ocupa, na União Europeia, o segundo lugar (a seguir às dores lombares) entre os problemas de saúde mais frequentemente relacionados com o trabalho, afectando vinte e oito por cento dos trabalhadores e sendo responsável por vinte e cinco por cento do absentismo por motivos de saúde com duração superior a duas semanas.

Os factores que mais influenciam o stress relacionado com o trabalho são:

·         O grau de exigência das tarefas executadas. Embora a tensão possa ter efeitos positivos ao nível da motivação e do desempenho, quando excede determinados níveis e, principalmente, quando se prolonga no tempo gera insatisfação e stress, podendo tornar-se num motivo de sofrimento e doença.

·          O ambiente físico que envolve a execução de algumas tarefas. O ruído, em especial nos maus “open spaces”, são um exemplo.

·         O controlo (ou, com mais precisão, a falta dele) sobre a forma planear e executar o trabalho é também um motivo de stress.

·         As relações interpessoais, em especial as relações com os chefes. Poucas coisas causam mais stress do que ter de lidar com um chefe abrasivo que não respeita os seus colaboradores. As diversas formas de assédio (moral e sexual, entre outros) são o expoente máximo desta origem de stress.

·          A mudança é, especialmente para determinados tipos de personalidade, um factor de enorme ansiedade e que, quando se prolonga, cria problemas de stress muito intensos.

·        A ambiguidade ou a falta de clareza quanto ao que é esperado profissionalmente de cada um é também motivo de stress para a maioria das pessoas.

·         Por ultimo e em termos globais,a cultura organizacional. De facto, algumas culturas caracterizam-se por criar ambientes de trabalho de enorme e permanente exigência, sem fornecerem os meios adequados para lidar com esse nível de exigência. São os chamados ambientes stressantes.

Partindo destas duas dimensões: (i)Nível de apoio (eixo soft) que é dado pela empresa, o qual é muito influenciado pela politica de recursos humanos, em aspectos como a clareza de expectativas, a politica de remunerações, as condições de trabalho, o equilíbrio vida profissional / vida pessoal, etc. (ii) Nível de desafio (eixo hard) que tem a ver com o grau de exigência e a pressão que é exercida pela organização na fixação e no alcance dos objectivos.

A conjugação destas duas dimensões origina quatro ambientes típicos:

·         Ambiente estagnante, em que não existe grande apoio e interesse pelas pessoas, mas também não existe grande pressão profissional. Neste tipo de organizações, as pessoas vão-se triste e passivamente arrastando.

·        Ambiente confortável, em que a exigência é reduzida e os objectivos são perfeitamente alcançáveis, existindo, em simultâneo, um forte investimento no apoio aos colaboradores. Nestes ambientes as pessoas estão razoavelmente satisfeitas, embora poucas estejam verdadeiramente motivadas e felizes.

·         Ambiente stressante, que se caracteriza por pressão profissional muito intensa sem haver uma preocupação de apoio ás pessoas. Normalmente isto significa objectivos muito “puxados”, liderança dura, horários muito alargados, elevada competitividade entre colegas, etc. É, principalmente, neste ambiente que surgem os piores casos de sofrimento e aos quais mais custa regressar, depois de alguns dias de afastamento.

·        Ambiente Energético nos quais os objectivos fixados são desafiantes e a pressão para os alcançar é permanente, mas, em contrapartida, a empresa cria condições para que as pessoas se sintam apoiadas. Neste tipo de culturas, as pessoas sentem o pressão de atingir resultados, mas a forma como é feita faz com que as pessoas tenham motivação para os atingir e tirem disso prazer e satisfação pessoal..

O SRT é mais do que uma sigla para mais um conceito teórico. É verdadeiro sofrimento para milhões de pessoas.

Sintra, 27 de Julho de 2007

José Bancaleiro

Liderança Estéril e Centros de Decisão

"Engagement"

O problema da lealdade nas empresas - artigo no Diário Económico

Durante o mês de Junho 70 executivos de topo norte-americanos estavam à procura de emprego. 64 (90%) estavam em funções há menos de um ano. Será que hoje os colaboradores são menos leais do que antigamente? Ou os líderes já não querem saber dos seus colaboradores?

Quanto vale a dança das cadeiras na empresa - artigo no Diário Económico

"A mudança de funções na empresa, que fiz há sete anos, condicionou a minha carreira", afirma José Bancaleiro, especialista em recursos humanos, que queria seguir a área das vendas e um convite irrecusável acabou por ditar-lhe outro futuro profissional.

Consulte aqui a totalidade do artigo

Entrevista no Correio da Manhã - 13/08/2006

"Não é só com dinheiro que se prende as pessoas nas empresas"

Aos 48 anos, José Bancaleiro é um 'guru' dos Recursos Humanos (RH). Assim considerou a 'RH Magazine' que, em 2005, lhe atribuiu o Prémio Carreira.

Antes da OPCA, empresa de engenharia civil onde está actualmente, passou pelas direcções de RH da Tabaqueira, da Electroliber, da Smithkline Beecham Farmacêutica e da Essilor.

É licenciado em Direito e tirou cursos de Gestão de Recursos Humanos (ISG), de Magistrado Judicial (CEJ) e o MBA em Marketing (Católica).

Escreveu livros de RH e Comportamento Organizacional e, ao longo de 20 anos, permitiu a "mais de doze pessoas" tirarem licenças sem vencimento.

Consulte aqui a notícia publicada no Correio da Manhã

O Gestor de Pessoas - Artigo na Executive Digest

José Bancaleiro, gestor de Recursos Humanos e actual membro da comissão executiva da OPCA, lançou um livro, inovador no mundo, que pretende fazer a Medição do Capital Humano.

É, também, a cara do Movimento RH21, que quer colocar os profissionais de Recursos Humanos no lugar que merecem.

Consulte aqui e aqui a notícia publicada na Executive Digest de Agosto de 2006

A perguntar é que a gente se entende

O dia começara há muito pouco. José mal se tinha acabado de sentar à secretária quando a porta do gabinete se abriu de rompante e entrou Helena esbaforida e visivelmente alterada.

- Ó Soutor, eu desgraço a minha vida mas antes disso dou uma sova na Fernanda. O senhor tem de resolver o problema senão eu não respondo por mim.

José já a conhecia. Era uma operária bonita e simpática da secção de empacotamento com quem costumava trocar algumas palavras na sua habitual volta diária por toda a fábrica. Nos últimos meses o tema das rápidas conversas com ela eram as "gracinhas" da Patricia, a filha que Helena tinha dado à luz poucos meses antes.

Quando José foi nomeado como responsável pela Direcção de Recursos Humanos daquela Unidade Industrial e tinha começado a fazer essas passagens diárias por todas as secções, os operários, com o seu humor mordaz e incisivo, puseram-lhe a alcunha do "Securitas". Passados alguns meses, a desconfiança desapareceu e as passagens diárias passaram a ser olhadas com agrado e tornaram-se num meio eficaz de aproximação e comunicação.

Percebendo que a colega se encontrava fora de si, o jovem Gestor aproximou-se dela e, pegando-lhe afectuosamente num braço, falou-lhe em tom baixo e pausado:

- Olá Helena, sente-se um pouquinho por favor - continuando após ela se sentar na ponta da cadeira e ele ter voltado lentamente para o seu lugar no outro lado da secretária - agora conte-me o que se passou.

- Já é a terceira vez que a Fernanda me provoca à frente das outras colegas - explodiu Helena de novo - das outras vezes consegui não lhe responder, mas hoje quase lhe batia. O Soutor. . .

- Mas quem essa Fernanda? interrompeu José.

- O Soutor sabe quem é! É aquela que trabalha ao fundo da minha secção na máquina do Joel, acrescentou Helena.

- Uma loura que às vezes anda com uma bata branca? Inquiriu o jovem gestor.

- Não Soutor, é aquela morena com os cabelos muito pretos e que usa dois carrapitos, informou a operária fabril, em tom mais calmo.

- Já sei - anuiu José - a Fernanda Rosa, uma que tem duas meninas.

- É essa mesmo! - confirmou Helena - Não sei se sabe mas cada uma das meninas é dum pai . . . . enfim uma desgraça.

- Então mas afinal o que é que se passou, perguntou José, percebendo que a colega começava a estar mais calma.

- Ó Soutor, ela já me anda a chatear há uns tempos e hoje voltou a meter-se comigo, disse Helena, mostrando-se de novo mais tensa.

- A chatear como?

- Ultimamente costuma fazer comentários para as outras sobre a minha roupa?

- Sobre a sua roupa - estranhou José - mas que tipo de comentários?

- Conversas de mulheres - respondeu a operária, mostrando algum embaraço - hoje foi sobre a minha roupa interior.

- E nas vezes anteriores?

- Há umas semanas disse-me que eu me vestia como uma velha.

- Mas porquê? Ela veste-se assim tão bem?

- Ela? Coitada, não tem onde cair morta. Vem sempre com a mesma roupa - comentou Helena, acrescentando - Aquilo é uma desgraça. Ela é um bocado destrambelhada.

- E isso já acontece há muito tempo?

- Já vem desde há mais de um ano.

- E tem sido frequente?

- De vez em quando. Já é para aí a terceira ou quarta vez que isto acontece.

- E quando é que ela a costuma chatear?

- É de manhã no vestiário - informou Helena, acrescentando com um sorriso malandro nos lábios - provavelmente, deve ter más noites!

- Então é porque a Fernanda faz comentários sobre a forma como se veste que você hoje entrou aqui muito enervada e a dizer que estava disposta a desgraçar a sua vida? disse José, quando percebeu que a tensão tinha passado e que Helena dava sinais de ser capaz de raciocinar por si.

- Tem razão Soutor! Então eu ia dar cabo da minha vida por causa duma pobre desgraçada fazer comentários sobre a minha roupa. Eu sou muito parva não sou? Concluiu Helena, acrescentando - Ó Soutor desculpe. Eu vou mas é regressar ao meu posto de trabalho.