Recordo-me que há cerca de cinco anos, um antigo consultor de Recursos Humanos, à data a elaborar a sua tese de doutoramento sobre gestão por competências, partilhava comigo a sua frustração por não ser capaz de encontrar em Portugal exemplos reais de gestão por competências.

Embora as suas queixas confirmassem as minhas suspeitas, respondi-lhe que estranhava o que me dizia, pois nos últimos tempos tinha visto pelo menos uma dúzia de congressos (organizados por firmas especializadas neste tipo de eventos) sobre este tema, nos quais eram anunciados os “casos práticos” de muitas empresas nacionais e multinacionais. Ele confirmou esta minha observação, mas disse-me que tinha contactado praticamente todas elas e tinha concluído que ou não se tratava de gestão por competências, ou era apenas a apresentação dum sistema internacional ou ainda de um plano para no futuro vir a criar um modelo. E concluiu:

“Exemplos reais a funcionar não encontrei nenhum até agora!”

Esta pequena “estória” serve apenas para ilustrar a minha opinião que este é um tema do qual se fala duma forma generalizada e recorrente, mas que continua ser um assunto que poucos dominam em termos conceptuais e ainda menos são aqueles que tiveram a possibilidade de implementar em termos práticos.

Sem quaisquer ambições de perfeição técnica, até porque sou um operacional de Recursos Humanos e não um académico, sempre defini competências como demonstrações observáveis e mensuráveis de características duma pessoa que a capacitam para o desempenho eficaz de uma determinada tarefa. Dito de outra forma, competências são o conjunto de conhecimentos, capacidades (skills) e atitudes/comportamentos que influenciam directamente o desempenho duma pessoa, contribuindo através da sua aplicação para o sucesso da organização.

Embora aceite a existência de modelos mais ou menos generalizados de gestão por competências, penso que a forma de os criar e implementar tenderá a variar de Empresa para Empresa. Um sistema de gestão por competências é na larga maioria das Empresas um importante factor de diferenciação estratégica e deverá, por um lado, estar a alinhado e, por outro, reforçar a cultura dessa organização.

Quando isto não acontece (o que, infelizmente, é habitual em muitas empresas nacionais e internacionais) os modelos de competências tornam-se em exercícios meramente formais, com um custo muito elevado (para além do custo de perda da oportunidade), acabando por ser abandonados na primeira dificuldade.

Um outro aspecto que gostaria de salientar é o de que os modelos de competências, podem (e devem) ser usados pelos profissionais de Gestão de Pessoas a dois níveis:

- A nível individual

Nesta acepção, mais comum na literatura da especialidade e na prática da Gestão de RH em Portugal e em todo o mundo, os modelos de competências são usados para definir as competências necessárias para cada colaborador e para cada função e, com base nelas estruturar de forma coerente ferramentas de GRH nas áreas de recrutamento, desenvolvimento, gestão de desempenho, remunerações, etc.

A “operacionalização” deste conceito poderá ser feita de inúmeras e validas formas. Uma dessas formas (utilizada na Altitude Software em Portugal e também numa área de investigação da Siemens nos Estados Unido da América) passa pela criação duma espécie de um “scorecard individual de competências”.

Neste documento são inicialmente definidas as competências chave da função, sendo com base nelas feito um “assessment” do nível actual de domínio dessas competências pelo empregado. Os resultados desta medição são depois comparados com os níveis desejados e, consequentemente, programadas as acções necessárias para reduzir o “gap” existente.

- A nível organizacional

Neste entendimento, muito pouco conhecido e ainda menos praticado, os profissionais de Recursos Humanos, no seu papel de parceiros estratégicos e contribuintes activos para o negócio, deverão procurar compreender e medir quais as competências críticas (Vd. Artigos Stategic Intent e Core competence of the corporation de Gary Hamel e C.K. Prahalad, HBR 89308 e 90311) que estiveram na base da vantagem competitiva da Empresa no passado e, mais importante, encontrar metodologias para perceber quais as competências críticas para a organização no futuro. Feita esta identificação e medição, entra-se na fase de planear a forma de fechar o “gap” entre as competências existentes na organização e aquelas que serão as necessárias para o sucesso futuro.

Este nível de tratamento das competências exige aos Gestores de RH um bom conhecimento do negócio e da organização e ao desenvolvimento de competências de pensamento estratégico.

A operacionalização dum processo de medição do “gap” de competências organizacionais (cuja experiência vivi na Smithkline Beecham Farmacêutica) não terá de ser um processo complexo. O diagnóstico das competências pode ser feito dum inquérito simples, organizado pelos “RHs” com o envolvimento e a participação das pessoas que desempenham papeis de responsabilidade estratégica na Empresa. A maior dificuldade surge, habitualmente, no tratamento e nas conclusões a tirar da informação recolhida.

As grandes vantagens deste tipo de “Organizational competence gap assessment” está em pôr as pessoas chave duma organização a pensar, discutir e a focalizar-se de facto no desenvolvimento das competências certas, isto é, naquelas que mais contribuirão para o seu sucesso futuro.

Para nós, profissionais de Recursos Humanos, é uma excelente oportunidade de reforçar o nosso papel de parceiro estratégico e de liderarmos o processo de mudança da nossa organização.