Há poucos dias respondi, com muito gosto, a um pequeno questionário sobre a recorrente (mas, nem por isso, muito dominada) questão das competências e regressou ao meu espírito uma preocupação profissional que há muito me acompanha: Procurar antecipar quais as competências futuras de um Gestor de Recursos Humanos.

A moda das competências

Comecemos por falar um pouco sobre competências. Sem quaisquer ambições de perfeição técnica, até porque sou um operacional de Recursos Humanos e não um académico, considero competências como demonstrações observáveis e mensuráveis de características duma pessoa que a capacitam para o desempenho eficaz de uma determinada função. Dito de outra forma, competências são o conjunto de conhecimentos, capacidades (skills) e atitudes/comportamentos que influenciam directamente o desempenho duma pessoa, contribuindo através da sua aplicação para o sucesso da organização.

Este é um tema do qual se tem vindo a falar duma forma massiva na última dezena de anos, mas que continua ser um assunto que poucos dominam em termos conceptuais, sendo menos ainda aqueles que tiveram a possibilidade de implementar em termos práticos.

Embora aceite a existência de modelos mais ou menos generalizados de gestão por competências, penso que a forma de os criar e implementar tenderá a variar de Empresa para Empresa, pois, um sistema de gestão por competências deverá estar a alinhado e reforçar a cultura de cada Organização, sob pena de se tornar num exercício meramente formal, que terá um custo elevado (para além do custo de perda da oportunidade) e será abandonado na primeira dificuldade.

Um outro aspecto que gostaria de salientar é o de que os modelos de competências, podem (e devem) ser usados pelos profissionais de Gestão de Pessoas a dois níveis:

- A nível individual

Acepção mais comum na literatura e na prática da Gestão de Recursos Humanos em Portugal e em todo o mundo, os modelos de competências são, nesta abordagem, usados para definir as competências necessárias para cada função e para cada colaborador e, com base nelas, estruturar de forma coerente ferramentas de Gestão de Recursos Humanos nas áreas de recrutamento, desenvolvimento, gestão de desempenho, remunerações, etc.

A "operacionalização" deste conceito poderá ser feita de inúmeras e validas formas. Uma dessas formas (utilizada na Altitude Software em Portugal e também numa área de investigação da Siemens nos Estados Unido da América) passa pela criação duma espécie de um "Scorecard individual de competências".

Neste documento são, inicialmente, definidas as competências chave do colaborador, sendo com base nelas feito um "assessment" do nível actual de domínio dessas competências. Os resultados desta medição são depois comparados com o nível desejado e programadas as acções necessárias para reduzir o "gap" existente.

- A nível organizacional

Nesta abordagem, muito pouco conhecida e ainda menos praticada, os profissionais de Recursos Humanos, no seu papel de parceiros estratégicos e contribuintes activos para o negócio, deverão compreender quais as competências críticas (Vd. Artigos "Stategic Intent" e "Core competence of the corporation" de Gary Hamel e C.K. Prahalad HBR 89308 e 90311) que estiveram na base da vantagem competitiva das suas Empresas no passado e, mais importante, encontrar metodologias para perceber quais as competências críticas no futuro e planear a forma de fechar o "Gap" entre as competências existentes e aquelas que serão as necessárias para o exito futuro.

Este nível de tratamento das competências exige dos Gestores de Recursos Humanos um bom conhecimento do negócio e da organização e ao desenvolvimento de competências de pensamento estratégico.

A implementação dum processo de medição do "gap" de competências organizacionais ("Organisational competencies gap assessement" - cuja experiência vivi na Smithkline Beecham Farmacêutica) não terá de ser um processo complexo. O diagnóstico das competências pode ser feito através dum inquérito simples, organizado pelos "RHs" com o envolvimento e a participação das pessoas que desempenham papéis de responsabilidade estratégica na Empresa. A maior dificuldade surge, habitualmente, no tratamento e nas conclusões a tirar da informação recolhida.

Gestão de Recursos Humanos – Que futuro?

Não sou "futurólogo", mas, como profissional de Recursos Humanos, tento ser não só um observador atento dos principais fenómenos de carácter social que atravessam as Empresas, como tenho uma enorme preocupação em perceber quais são as principais tendências para através disso ser capaz de antecipar o que se irá passar no futuro.

Dito isto, acredito que nos próximos dez anos assistiremos, provavelmente, ao reforçar de alguns aspectos cujos primeiros sinais já são evidentes e que organizarão à volta de dois grandes pólos aglutinadores:

- A evolução das organizações, cujas estratégias e estruturas serão altamente influenciadas por fenómenos políticos e económicos à escala global. O papel a ser desempenhado pelos Gestores de Recursos Humanos (tal como os Marketeers, os Financeiros e outros profissionais da gestão) vai ser orientado pelas necessidades das Empresas.

- A evolução das pessoas, individual e socialmente. Todos nos apercebemos que as pessoas que hoje entram nas nossas empresas são muito diferentes das que entravam há vinte anos. Fenómenos sociais como a elevação do nível educacional, a facilidade de acesso à informação e os movimentos migratórios são uma realidade com a qual não podemos deixar de contar.

Em seguida refiro, sem preocupação de ser exaustivo, algumas tendências já evidentes nos últimos anos e que, na minha opinião, se irão fortalecer e consolidar nos próximos 10 anos.