Esta empresa tinha tudo para ser atractiva com um elenco de colaboradores jovens e bem preparados e um excelente clima de equipa. Mas o que afigura aqui em primeiro lugar é um problema de Direcção permissiva e passiva que coloca expectativas em alguém com experiência mas sem expertisement ou seja alguém fora da área de competências e sem conhecimento do terreno. No entanto existem exemplos de pessoas de áreas alheias executarem um a boa gestão RH porque conheçem o terreno o que não é este caso. Decidir recrutar sem sentir os avisos do gestor dos recursos humanos é um pecado capital mais a mais que Jorge era competente mas pela sua juventude ou algum outro motivo não quiseram acreditar no seu sentido de visão e de crítica construtiva. É o sentir que a existência de um departamento ou serviço de recursos humanos serve de escudo para justificar os erros de gestão das administrações e pouco mais. Para poder bem gerir basta o bom senso alguns contabilistas ou financeiros não acreditam nisto mas....porque não sabem mas pensar que se é capaz de gerir sem o bom senso mas usando o senso comum é a Carte du Jour e tudo o resto passa Nada mais ilusório e com isso o talento dos colaboradores foi desprezado começando pelo talento visionário de Jorge. A mobilidade interna não foi considerada como factor critico de sucesso não rodando as diferentes funções ou processos assim como o exercício de responsabilidades na mesma área funcional o que é o caso. E este desprezo pela integração das politicas de recrutamento desenvolvimento e retenção de quadros-chave no contexto das politicas do potencial e desenvolvimento da carreira depauperizou a GEOTEC de pessoas-chave. Infelizmente a modalidade de semear paraquedistas para dar flores à concorrência é corrente em muitas empresas e não se torna n

Infelizmente a modalidade de semear paraquedistas para dar flores à concorrência é corrente em muitas empresas e não se tirna necessário realizar estudos para observar o fenómeno. Ele ressalta à vista através dos media e nos índices de produtividade. aviso ao leitor: o comentário do visitante anónimo é meu. Como o texto não cabia não verifiquei e enviei de imediato peço por isso desculpa. O fim do texto encontra-se neste comentário obrigado .

Mais uma vez o eterno problema dos choques culturais . É evidente que o sucesso das empresas também é criado e sustentado pelas relações ditas informais mas fazer perdurar a primasia dessas relações em paralelo com os resultados é algo impossível. No caso em análise a cultura interna da GEOTEC não foi tida em conta quando da admissão do novo responsável. Pode afirmar-se que a cultura não é sinónimo da melhor eficácia... mas na minha modesta opinião é como um cimento agregador de vontades e de competências. Certo é que a desagregação da empresa teve como fulcros a atitude do novel responsável contratado e o movimento em grupo de pessoal especializado. Repare-se que aqueles que ficaram num primeiro momento quase se assumiam como uma corporação familiar elemento de ligação com vantagens aparentes mas potenciadores de conflitos muito graves . Em suma apenas gostaría de acrescentar que as relações humanas são de decifração muito dificil e nas empresas do tipo da GEOTEC quase se materializam num ecosistema interno aparentemente eficaz mas totalmente vulnerável à mudança. Será que a gestão/valorização e retenção de bons RH s não passa também pelo estudo dos ecosistemas relacionais dentro das organizações?